Бюджетирование организации

1. гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок);
2. полнота планирования (сценарии);
3. поддержка со стороны высшего руководства;
4. комплексность планирования (подшивки бюджетов);
5. ответственность за разработку и выполнение планов;
6. приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт);
7. точность, ясность, лаконичность формулировки плана;
8. участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

     Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  особенности.

     Достоинства бюджетирования:

1. оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
3. позволяет координировать работу предприятия в целом;
4. анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
5. позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
6. позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
7. способствует процессам коммуникаций;
8. помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
9. позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;
10. служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Недостатки  бюджетирования:

1. различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
2. сложность и дороговизна системы бюджетирования;
3. если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
4. бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
5. противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие  могут подстерегать «подводные камни»:

1. политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
2. конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
3. завышение потребностей в ресурсах;
4. распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

     Недостатки  сложившейся системы планирования и необходимость составления  планов (бюджетов):

1. процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
2. плановые данные значительно отличаются от фактических данных;
3. процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;
4. калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;
5. не рассчитывается безубыточности продаж;
6. невозможно определить запас финансовой прочности.

     Кроме этого, уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение некоторых  ошибок, вызванных заурядной причиной – «человеческим фактором». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий:

     1) Концептуальные. Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

     Довольно  часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это  в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

     Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

     2) Методологические. Управленческие  решения руководство принимает  на основании информации об  отклонениях от бюджета. Отклонения  рассчитывают как бюджетные данные  минус фактические данные. Фактические  можно получить только из управленческого учета.

     Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании  анализа этой информации принимать  управленческие решения.

     Из  вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

     Типичной  ошибкой является использование  фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в  бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она неоперативная, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

     Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

     3) Управленческие. Чтобы механизм  бюджетного управления эффективно  функционировал, им необходимо управлять.  Для этого компания разрабатывает  регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

     Как правило, система регламентов в  компании состоит из:

     - регламента разработки и внедрения  системы бюджетного управления (на этапе создания системы бюджетного управления);

     - регламента разработки и корректировки  бюджетов;

     - регламента текущего управления  на основе разработанных бюджетов;

     - регламента улучшения бюджетного  процесса.

     Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

     Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

     Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

     Типичной  ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.

     Принципиальное  руководство бюджетным процессом  осуществляет Бюджетный комитет. Его  наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в  компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

     Каждый  сотрудник должен понимать, что бюджеты  нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта.

     На  предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все  его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все  плюсы и минусы разработанных  бюджетов, вносить изменения в  регламенты и бюджетную модель.

     Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что  наиболее распространенной ошибкой  является отсутствие организованного  бюджетного процесса и управления им.

     Система бюджетного управления является сложным  механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.  

     1.2 Виды и составные  элементы процесса  бюджетирования 

     Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

     1) Срочный бюджет - составляется на  период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

     2) Перспективный бюджет. Создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный  бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

     В бюджете продаж указывается прогноз  сбыта по видам продукции в  натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз  будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

     На  базе проведенного рыночного анализа  отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия.

     Рис. 1.1 Типовая классификация бюджетов организации  

       
 

     Бюджет  продаж составляется на сроки: 5 – 15 лет перспективный план продаж; 1 - 12 месяцев тактический план продаж; 10 дней оперативный план продаж.

     На  основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения  обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления  денежных средств от продажи ГП).

     Таким образом, входными данными для данного  бюджета являются:

1. существующие договора;
2. поступившие заявки на приобретение продукции;
3. рыночный анализ;
4. бюджет остатков готовой продукции.

     И на основании этих данных формируется  следующие выходные данные бюджета продаж:

1. бюджет продаж (план продаж по менеджерам);
2. план возникновения и погашения обязательств;
3. план поступления и расходования денежных средств.