БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

0  

0  

0  

 

6. Задолженность участников (учредителей) по взносам в  уставный капитал 

119 337  

0  

-119 337  

 

7. Целевые финансирование  и поступления  

0  

0  

0  

 

8. Реальный собственный  капитал 

1 390 215  

-34 824 558  

-36 214 773  

 

 

 

Таблица 3

 

Скорректированные заемные  средства

 

(в грн.)

 

Показатели  

на начало года 

на конец года 

Изменения 

 

1 

2 

3 

4 

 

1. Долгосрочные пассивы 

0  

0  

0  

 

2. Краткосрочные пассивы 

1 616 256  

59 487 800  

57 871 544  

 

3. Целевые финансирование  и поступления  

0  

0  

0  

 

4. Доходы будущих периодов   

0  

0  

0  

 

5. Фонды потребления 

9 552  

294  

-9 258  

 

6. Скорректированные заемные  средства 

1 606 704  

59 487 506  

57 880 802  

 

 

 

Таблица 4

 

Анализ структуры пассивов

 

(в грн.)

 

6.3 Анализ финансовой устойчивости

 

 

Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния. Рассчитаем этот показатель для анализируемого предприятия.

 

На начало года разница  составила: 1 390 215 - 1 500 000 = -109 785; а на конец  года -34 824 558 - 1 500 000 = -36 324 558. Очевидна недостаточность  реального собственного капитала.

 

Следующей задачей после  анализа наличия и достаточности  собственного капитала является анализ наличия и достаточности источников формирования запасов. Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе табл. 5

 

 Таблица 5

 

Анализ обеспеченности запасов  источниками

 

(в грн.)

 

Показатели  

на начало года 

на конец года 

Изменения 

 

1 

2 

3 

4 

 

1. Реальный собственный  капитал 

1 390 215  

-34 824 558  

-36 214 773  

 

2. Внеоборотные активы  и долгосрочная дебиторская задолженность 

262 981  

21 082 481  

20 819 500  

 

3. Наличие собственных  оборотных средств  

1 127 234  

-55 907 039  

-57 034 273  

 

4. Долгосрочные пассивы 

0  

0  

0  

 

5. Наличие долгосрочных  источников формирования запасов   

1 127 234  

-55 907 039  

-57 034 273  

 

6. Краткосрочные кредиты  и заемные средства  

1 284 311  

9 241 236  

7 956 925  

 

7. Общая величина основных  источников формирования запасов   

2 411 545  

-46 665 803  

-49 077 348  

 

8. Общая величина запасов   

386 682  

2 323 458  

1 936 776  

 

9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств  

740 552  

-58 230 497  

-58 971 049  

 

10. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов  

740 552  

-58 230 497  

-58 971 049  

 

11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов  

2 024 863  

-48 989 261  

-51 014 124  

 

12. Номер типа финансовой  ситуации согласно классификации 

1  

4  

х 

 

 

 

6.4 Анализ платежеспособности  и ликвидности

 

 

Платежеспособность предприятия  выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью  которой является обеспеченность оборотных  активов долгосрочными источниками  формирования.

 

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных  показателя, различающиеся набором  ликвидных активов, рассматриваемых  в качестве покрытия краткосрочных  обязательств. Общая платежеспособность предприятия определяется как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами. Указанные коэффициенты сведены в табл. 6.

 

Таблица 6

 

Анализ платежеспособности предприятия

 

Методическими положениями  по оценке финансового состояния  предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса в качестве критерия установлены три коэффициента: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

 

Коэффициент текущей ликвидности  соответствует коэффициенту покрытия, рассчитанному в табл. 6.

 

В качестве величины собственных  оборотных средств использован  показатель наличия собственных  оборотных средств (табл. 5).

 

На начало года коэффициент  обеспеченности собственными средствами составил:

 

,

 

а на конец отчетного периода 

 

.

 

 Нормативное значение  для этого коэффициента - больше  или равно 0,1.

 

Коэффициент восстановления платежеспособности из расчета 6 месяцев:

 

,

 

а также коэффициент утраты платежеспособности из расчета 3 месяцев:

 

.

 

Значение данного коэффициента также значительно ниже нормы.

6.5 Анализ расчетных коэффициентов  и рекомендации по стабилизации  финансового положения предприятия

Знакомство с отчетностью  анализируемого предприятия дает представление  о неудовлетворительных результатах  его деятельности. Доля общего убытка в активах предприятия на конец  года составила 59,56% как видно из таблицы 1.

Анализируя структуру  активов предприятия, следует отметить резкое и значительное изменение  коэффициента соотношения оборотных  и необоротных активов с 10,85 на начало года до 0,17 на конец года. Это  явилось следствием значительного  роста величины необоротных активов  с 262981 грн. до 21082481 грн., доля этого вида активов в общей сумме имущества на конец отчетного периода составила 34,57% согласно таблицы 1. Собходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить 2 наиболее распространенных вида тактики.

 

 

Защитная тактика (рис. 1) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством  и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика  применяется, как правило, при очень  неблагоприятном стечении внешних  обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной  для отдельных предприятий, ожидающих  оживления деловой активности и  благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части  предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более  глубокий кризис национальной экономики  и поэтому не приводит к финансовому  благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо -- ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

 

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столь-кооперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

 

В то же время происходит смена или укрепление руководства  предприятия, осуществляются комплексный  анализ и оценка ситуации, при необходимости  корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют повысить финансовое благополучие предприятия.

 

В систему банкротства  цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с  ними всевозможными обязательствами  партнеры (кредиторы, поставщики и др.), но и органы государственной власти (рис. 2). Разумеется, роль последних (если они не являются собственниками предприятий) отличается от роли других участников системы банкротства. Органы государственной власти должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы банкротства.

 

Эффективная реализация целей  и задач, стоящих перед системой банкротства, предполагает разработку целого ряда методик и методических разработок, стандартизирующих основные процессы.

 

Применение аналитических  методик (по составлению программ финансового, производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т. д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его  производственной и маркетинговой  деятельности.

 

Рис. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

 

Рис. 2. Участники системы  банкротства

 

Термин «стратегия» употребляется  в разных значениях: как искусство  руководителя общественной и политической борьбы, как детальный план ведения  этой борьбы. Стратегия определяет правила долгосрочного распределения  ресурсов.

 

Суть стратегии антикризисного управления заключается в использовании  концепции «от будущего к современному, а не от прошлого к будущему». Последовательность антикризисной стратегии может быть такой:

 

· формирование миссии компании;

 

· развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;

 

· оценивание факторов конкуренции;

 

· анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней  средой;

 

· выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;

 

· применение стратегических мер для открытия резервов;

 

· оценивание стратегических процессов с целью использования  приобретённого опыта при принятии последующих решений.

 

Значение антикризисной  стратегии для каждого предприятия  обуславливается многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных направлений  деятельности, благодаря чему члены  организации знают, как и куда следует направлять свои усилия. Без  стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.

 

Составляющими процесса антикризисной  стратегии являются понятия «профиль компании», «портфель», «внешняя среда», «цель», «стратегия», «тип стратегического  менеджмента» и др.

 

Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие  не довольно размером контролируемого  рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании  всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

 

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.

 

Отдельные предприятии применяют  «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам.

 

Зависимо от намеченного  уровня затрат на стимулирование сбыта  и политики цен предприятия могут  применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного  или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

 

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического  менеджмента: предпринимательский, адаптационный  и планирующий.

 

Предпринимательский тип  стратегического менеджмента характеризуется  дальнозоркостью руководителя, который  активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский  тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и  имеют сильных руководителей, или  которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти  с кризиса. В предпринимательском  типе менеджмента степень ведения  значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых  даёт возможность преодолевать трудности  и проводить изменения. Сильные  лидеры, которые идут в разрез с  инновационной политикой предприятия, должны увольняться.

 

Адаптационный тип стратегического  менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип  менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может  затруднять получения согласия на чётко  выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.