Анализ уровня управления

      Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

      Эта связь наглядно прослеживается при  анализе использования еще одной  разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

      Переход к бригадным структурам обычно требует  значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

      Сравнение иерархического и органического  типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

      Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой  характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и  отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

      Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. 
 
 
 

      1.2. Функции  управления  предприятием 

      Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами  и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.

      Функции  управления - это конкретный вид  управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая  организация работ.

      Функции классической (традиционной) системы  управления предприятием.

      Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.

      В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.

      1) Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;

      2) Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

      3) Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

      4) Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

      Общие, или универсальные функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов  работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

      Целеполагание это - выработка основных, текущих и перспективных целей.

      Планирование  это - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

      Организация  это - процесс установления порядка  и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного  взаимодействия частей системы для  достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

      Координирование это - уточнение характера действия исполнителей.

      Регулирование это - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы осуществляется путем диспетчеризации.

      Стимулирование  это - разработка и использование  стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и  результативному  труду.

      Контроль  это - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом  объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

      Учет  деятельности это - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

      Анализ  деятельности это - комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

      Все эти  основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.

      Усложнение  взаимодействий с внешним окружением привело к большому количеству функций  современного предприятия (таблица 1). 

      Таблица 1 – Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.

        

      В условиях рыночной экономики целесообразно: усиление стратегического планирования и прогнозирования; контроля за качеством выпускаемой продукции на всех этапах от разработки до начала серийного выпуска продукции. Придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на основе ЭВМ; придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение  эффективности затрат на проведение маркетинга. Так же необходимо соблюдать следующие принципы:

      1)специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат),

      2) ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования),

      3) непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме),

      4) прямоточность (должна осуществляться по кратчайшему и оптимальному маршруту),

      5) качественная и количественная пропорциональность частей системы управления,  

      6) регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником),

      7) четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления,

      8) единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы),

      9) единство распорядительства (работник получает указание от одного лица),

      10) сочетание централизации и децентрализации,

      11) сочетание функций и полномочий,

      12) сочетание власти и полномочий,

      13) делегирование – передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.

      Реализация  этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.

      Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.