Звіт з науково-дослідної практики на підприємстві "Бомба"

 

Розмір власного капіталу, що припадає на одиницю залученого позикового капіталу характеризує коефіцієнт покриття боргу (позитивним є збільшення коефіцієнта у динаміці.) В нашому випадку спостерігаємо тенденцію до зменшення. Як результат у 2008 році на 1 грн. позикового капіталу припадає 4 коп. власного капіталу. Як висновок можна сказати, що ЗАТ «Київгазпостач» не в змозі розраховуватися з боргами, і більш того не здатне забезпечувати здійснення діяльності.

 

Оскільки з вищенаведеного нами аналізу біло зроблено висновок, що у підприємства існує велика заборгованість перед кредиторами визначимо наскільки ефективно ЗАТ «Київгазпостач» використовує позикові кошти. (Таблиця 2.4.3)

 

Таблиця 2.4.3. – Оцінка ефективності використання позикових ресурсів ЗАТ  «Київгазпостач»

 

Показники 2006 рік 2007 рік 2008 рік Абсолютний приріст 07/06 Абсолютний приріст 08/07

 

Кредитовіддача 20,23 10,25 3,39 -9,98 -6,86

 

Кредитомісткість 0,05 0,10 0,30 0,05 0,20

 

Період обороту, дні

 

Позикового капіталу 17,80 35,13 106,33 17,33 71,20

 

Довгострокового позикового капіталу 0,01 0,02 0,16 0,01 0,14

 

Короткострокового позикового капіталу 17,79 35,11 106,17 17,32 71,06

 

Довгострокових банківських  кредитів 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

 

Короткострокових банківських  кредитів 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

 

Коефіцієнт оборотності (рази обороту)

 

Позикового капіталу 20,23 10,25 3,39 -9,98 -6,86

 

Довгострокового позикового капіталу 45609,08 19208,47 2218,60 -26400,61 -16989,87

 

Короткострокового позикового капіталу 20,24 10,25 3,39 -9,98 -6,86

 

Довгострокових банківських  кредитів 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

 

Короткострокових банківських  кредитів 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

 

Прибутковість позикових  ресурсів,% -252,74 0,00 -108,75 252,74 -108,75

 

Як свідчать результати розрахунків, кедитовіддача протягом 3-х років зменшувалась у динаміці,а в 2008 році порівняно з 2007 взагалі різко скоротилася. Отже позиковий капітал, який був залучений підприємством був використаний неефективно. Підприємство взагалі має дуже малу кредитовіддачу. Кредитомісткість є показником оберненим до кредитовіддачі. На досліджуваному підприємстві значення цього показника збільшилося на 0,2. Період обороту середньої суми позикового капіталу характеризує кількість днів її повного обороту за певний проміжок часу. У 2008р. порівняно з 2007р. він різко збільшився на 71 день, що є свідченням збільшення часу використання позиковим капіталу.

 

Якщо аналізувати структуру  позикового капіталу, то він складається  в основному з короткострокових зобов’язань при чому без залучення  банківських кредитів. Коефіцієнт оборотності  характеризує кількість оборотів певного  показника за визначений проміжок часу та його зміна у динаміці є прямо  протилежною зміні значень періоду  обороту. Як свідчать проведені вище розрахунки, на досліджуваному підприємстві тривалість обороту в днях середньої суми позичкового капіталу збільшилася, внаслідок чого кількість її повних оборотів протягом 2008 року зменшилася на 6,86 раз.

 

Розраховані значення прибутковості  позикових ресурсів свідчать, що у 2008 році зі 100 грн. позикового капіталу підприємство отримало 108 грн. збитку.

 

Загалом ефективність використання підприємством ВАТ «Росава» позикових ресурсів є катастрофічно низькою, залучені таким чином кошти приносять великий збиток. Дане підприємство не використовує багатьох можливостей кредитів. Хоча, зважаючи на те, що у підприємства дуже висока дебіторська заборгованість відповідно воно не в змозі розрахуватися за своїми зобов’язаннями.

 

Для того, щоб визначити  ліквідність та платоспроможність  ЗАТ «Київгазпостач» розрахуємо відповідні показники (Таблиця 2.4.4)

 

Таблиця 2.4.4. – Ліквідність  та платоспроможність підприємства

 

Показники Фактично на Абсолютні  відхилення

 

2006 рік 2007рік 2008 рік Від базисного періоду Від попереднього періоду

 

07/06 08/06 07/06 08/07

 

Сума ліквідних активів,тис.грн 11604,20 9369,00 2978,00 -2235,20 -8626,20 -2235,20 -6391,00

 

Сума швидколіквідних  активів,тис.грн 9973,10 7358,30 1860,50 -2614,80 -8112,60 -2614,80 -5497,80

 

Сума готових засобів  платежу,тис.грн 457,10 528,85 436,00 71,75 -21,10 71,75 -92,85

 

Коефіцієнт забезпеченості:

 

Ліквідними активами 0,97 0,95 0,88 -0,02 -0,10 -0,02 -0,07

 

швидколіквідними активами 0,84 0,75 0,55 -0,09 -0,29 -0,09 -0,20

 

готовими засобами платежу 0,038 0,054 0,128 0,015 0,090 0,015 0,075

 

Загальний коефіцієнт покриття 1,05 1,02 0,91 -0,03 -0,14 -0,03 -0,11

 

Проміжний коефіцієнт покриття 0,90 0,80 0,57 -0,10 -0,33 -0,10 -0,23

 

Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,041 0,058 0,133 0,016 0,092 0,016 0,076

 

Частка власного оборотного капіталу у покритті запасів 19,73 18,79 -30,895 -0,94 -50,62 -0,94 -49,69

 

Коефіцієнт маневрування 0,63 0,28 -2,3959 -0,35 -3,02 -0,35 -2,67

 

Оптимальним значенням загального коефіцієнту покриття вважається інтервал 1-3. У 2006-2007 роках підприємство було в змозі ліквідувати своєчасно борги. Якщо значення становить <1, то це означає, що підприємство не здатне погасити повністю всі поточні зобов’язання. Це явище ми спостерігаємо у 2008 році, де значення коефіцієнту становить 0,91 відповідно. Аналізуючи зміну цього коефіцієнту протягом досліджуваного періоду, то динаміка негативна. Нормативне значення проміжного коефіцієнту покриття складає 0,7-0,8. Спостерігаючи за тенденцією, можемо сказати, що у 2008 році порівняно з 2006 цей показник значно зменшився і складав 0,57. Як бачимо ситуація негативна, оскільки зменшення цього коефіцієнта свідчить про зменшення швидколіквідних активів. Якщо проаналізуємо дані балансу, то побачимо що нормативне значення цього коефіцієнту в нашому випадку забезпечується збільшенням дебіторської заборгованості, що в свою чергу збільшує тривалість операційного циклу.

 

Нормативні значення коефіцієнту  абсолютної ліквідності становить 0,2-0,35. Не зважаючи на тенденцію до зростання цього показника з 0, 041 у 2006 році до 0, 133 у 2008 році, його значення нижчі нормативного, що свідчить про нездатність підприємства погасити поточні зобов’язання за рахунок абсолютноліквідних активів. Але тенденція до зростання є позитивною. І збільшилася частина тих короткострокових позикових зобов’язань, яку підприємство за необхідності може погасити негайно.

 

Коефіцієнт маневрування. Оптимальним значенням є 0,4-0,6. Чим  вищий цей показник, тим швидше підприємство зможе відреагувати на зміни кон’юнктури ринку, тим вища гнучкість використання власних коштів. На 2006 рік ми маємо високе значення коефіцієнту, що свідчить про те, що досить значна частка коштів власного капіталу використовувалася для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти. Відповідно у 2007-2008 роках відбувся значний спад цього показника до від’ємного значення.

 

Завершальним етапом аналізу  обліково-економічної діяльності буде дослідження динаміки прибутку підприємства – таблиця 2.4.5.

 

Таблиця 2.4.5. – Динаміка прибутку ЗАТ «Київгазпостач» (тис. грн.)

 

Показник За 2006 рік За 2007 рік За 2008 рік Абсолютне відхилення

 

07-06 Абсолютне відхилення

 

08-07

 

Валовий прибуток

 

7861,70

 

2382,70

 

460 -5479,00

 

-1922,70

 

Прибуток від операційної  діяльності

 

1193,30

 

-589,80

 

495

 

-1783,10

 

94,80

 

Чистий прибуток 802,50

 

-1147,1

 

-581

 

-1949,60

 

566,1

 

Як бачимо динаміка зміни  негативна і в 2007-2008 роках підприємство не отримувало прибутку взагалі.

 

Отже, як висновок ЗАТ «Київгазпостач»  на сьогоднішній день є неефективно-функціонуючим, що не здатне розрахуватися з боргами  і яке нераціонально використовує позикові ресурси. Відповідно воно є  збитковим і фінансово нестійким.

 

3. Пропозиції та рекомендації  щодо удосконалення діяльності  підприємства ЗАТ «Київгазпостач»

 

Провівши загальну оцінку по різним функціональним підрозділам підприємства було з’ясовано, що на сьогоднішній день воно є неприбутковим і нерентабельним. У зв’язку з кризою, що нині охопила усі сфери економіки не тільки нашої країни, але і світу, а також монополія у сфері газопостачання спричинила ряд проблем на підприємстві. Але варто зауважити, що все ж таки основною проблемою залишаються внутрішні фактори. А саме неефективний менеджмент у всіх сферах діяльності підприємства: у кадровій, фінансовій, маркетинговій, інвестиційній політиках і т.д. Керівництво підприємства повинно швидко реагувати на загрози з боку зовнішнього середовища і своєчасно вносити зміни в діяльність підприємства для недопущення стану, що нині має місце.

 

На нашу думку основною проблемою у функціонування є  те, що на підприємстві не розробляються і не впроваджуються стратегічні плани. Керівництво веде пасивну політику і тільки виправляє наслідки, що трапляються після дії певних факторів на підприємство. Отже, для виходу з даного становища необхідно перш за все розробити стратегію по виходу з кризового стану. Звичайно перш за все це буде стосуватися пошуку коштів для фінансування діяльності. А після стабілізації фінансового стану і налагодження діяльності необхідно докорінно змінити політику в усіх підсистемах підприємства. В організаційній підсистемі варто змінити саму ієрархічно-функціональну організаційну структуру, відійти від авторитарного стилю керівництва і централізованого прийняття рішень.

 

Що стосується виробничо-технологічної  підсистеми, то основним завданням, яке воно повинно виконати – це глибоке дослідження ринку газотрейдерів, визначення основних конкурентів - їх переваг та недоліків.

 

В економіко-фінансовій сфері  діяльності необхідно переглянути  всі статті балансу, що стосуються витрат і здійснити їхню оптимізацію. Також  варто ввести бюджетування на рік, тобто займатися плануванням витрат і доходів підприємства для ефективного розподілу коштів.

 

Варто відмітити, що криза, яка  нині охопила країну виникла тільки в другому півріччі 2008-го року. А, отже, до цього часу негативні тенденції що мали місце на підприємстві були спричинені тільки неефективним управлінням.

 

Одним з основних недоліків  на підприємстві серед внутрішніх факторів, що мав і має значний вплив, а також є причиною виникнення погіршення ситуації на ЗАТ «Київгазпостач», на нашу думку, є відсутність департаменту з управління персоналом. Більш того основні проблеми, що наявні в організації, і які в свою чергу спричинили її неефективне функціонування, на нашу думку, зумовлені саме відсутністю ефективної системи мотивування на підприємстві і кадрової політики. Оскільки плинність кадрів і розглянуті в попередньому розділі, її причини показують, що персонал, перш за все, не зацікавлений в успішній роботі підприємства. Тому наші пропозиції щодо успішного функціонування підприємства будуть стосуватися саме покращення системи кадрової політики на підприємстві, а також ефективної політики щодо мотивування персоналу.

 

Отже, першим кроком є створення  відділу персоналу на підприємстві, але враховуючи розміри організації і кількість працюючих, то достатнім буде для початку найняти висококваліфікованого співробітника який буде займатися кадровими питаннями, а саме: розробкою і реалізацією кадрової політики, яка б включала цілі і завдання розвитку персоналу, вдосконалення системи мотивування, соціальні програми, покращення умов роботи та підвищення кваліфікації.

 

Проведений аналіз матеріального  стимулювання показує, що рівень заробітних плат в організації незадовільний і не відповідає сучасним вимогам на ринку праці. Таким чином одним з найперших заходів до покращення системи мотивування на підприємстві є підвищення заробітної плати. Воно повинно бути обґрунтованим, виваженим і диференційованим, наприклад, менеджер не повинен отримувати заробітну плату аналогічну з прибиральницею або охоронцем. Звичайно, через відсутність коштів на підприємстві, як результат політичної ситуації що склалася нині в Україні, а особливо, враховуючи взаємовідносини з Росією в питаннях газопостачання і невизначеність цін на газ, зрозуміло, що за один раз негайно підняти заробітні плати працівникам неможливо. Тоді потрібно поетапно впроваджувати це підвищення.

 

Також потрібно переглянути  можливість переходу від застарілої фіксованої системи оплати праці  до більш прийнятних на сьогоднішній день: погодинну або відрядну. Але для цього мають бути сформульовані чіткі норми оплати, для того щоб працівник міг знати, за який саме результат він отримує кошти і співвідносити результат з затраченим на нього зусиллям.

 

Зокрема, для покращення діяльності з управління персоналом необхідно  вдосконалити систему організації  праці і управління, поліпшити  координації і взаємодію між  співробітниками організації, побудувати правильний розподіл службових обов'язків, встановити дух взаємодопомоги і  підтримки, вдосконалити відносини між керівниками і підлеглими.

 

Першою сходинкою до вдосконалення  системи управління має бути зміна  системи прийняття рішень у ЗАТ «Київгазпостач». А саме: відійти від централізованого прийняття рішень. Надати більшу свободу і ініціативу щодо вирішення тих чи інших оперативних питань в організації, а також задіяти персонал в розробці стратегічних програм розвитку підприємства. Що в свою чергу буде сприяти задоволенню потреб самореалізації і самоствердження кожного робітника.

 

Як вже зазначалося, підвищенню кваліфікації працівників необхідно приділяти максимум уваги задля його ефективної і продуктивної роботи, що в свою чергу перш за все впливає і відбивається на функціонуванні всієї організації і її прибутках. Отже, необхідно надавати можливість ініціювати відвідування різноманітних професійних курсів, семінарів, конференцій з різних актуальних проблем.

 

Не менш важливим є задоволення  творчих потреб. Необхідно обов’язково  розглядати і по можливості запроваджувати нові ідеї, які ініціативно висувають  співробітники організації щодо вирішення тих чи інших проблем. Це дасть їм впевненість у своїй  беззаперечній причетності до роботи підприємства, тим самим підвищуючи мотивацію.

 

Потрібно зазначити, що підвищення і просування у ЗАТ «Київгазпостач» відбувається лише на папері, тобто змінюється тільки назва посади а не її суть. Отже, ще один заходом підвищення ефективності системи мотивування є реальне просування кар’єрними сходинками працівників, а не на папері. Тобто визнання працівника, розширення повноважень, збільшення влади і відповідно об’єктивна оцінка виконаної роботи.

 

Варто також зазначити, що завдання повинні відповідати індивідуальним здібностям працівників і потрібно, щоб вони не сумнівалися в цьому, а система контролю в свою чергу повинна забезпечувати об'єктивну оцінку результатів, що досягаються кожним працівником. Також обов’язковим є існування таких умов: