Звіт з науково-дослідної практики на підприємстві "Бомба"

 

- погашення дебіторської  заборгованості;

 

- впровадження іншого  виду діяльності (окрім постачання газу);

 

- налагодження роботи  з НАК «Нафтогаз».

 

- Пошуки альтернативних  джерел закупівлі ресурсів природного газу і т.д.

 

Щодо процесу перерозподілу  ресурсів підприємства для забезпечення операційного циклу, то система обліку, управління та контролю переміщення (постачання) природного газу наведена у Додатку Н.

 

Проаналізувавши як здійснюються маркетингові дослідження на підприємстві потрібно сказати, що вони майже не здійснюються взагалі. Немає інформації щодо діяльності фірм-конкурентів, часток ринку, якими вони володіють. Щодо ринку газу загалом, то інформацією слугують ЗМІ. Відповідно це є негативним фактором, оскільки як відомо із зовнішніх загальнодоступних джерел зазвичай поступає малоправдива інформація.

 

2.3 Соціально – психологічна підсистема

 

Закрите акціонерне товариство «Київгазпостач» немає кадрової служби, що можна побачити з організаційної структури підприємства (Додаток П). Всі обов’язки з обліку та ведення кадрової політики покладені на директора адміністративно – господарчого департаменту. Професійних навичок у наборі персоналу на роботу він немає, але набутий досвід дозволяє йому виконувати поставлені перед ним задачі.

 

В своїх обов’язках при  наймі персоналу директор департаменту використовує «однорівневий відбір». Тобто наймання на роботу максимум полягає у ряді питань починаючи від «Чому ви пішли з останньої роботи?» і закінчуючи «Що ви очікуєте від своєї нової роботи?». На нашу думку основна робота з кадрами на «Київгазпостач» це наймання та звільнення працівників. Поряд з відсутністю відділу кадрів, є ще ряд мінусів на даному підприємстві:

 

ü Посадові інструкції відсутні, регламент роботи дуже широкий (інколи навіть не відповідає навичкам працівників);

 

ü Відсутнє чітке розмежування обов’язків;

 

ü Процес наймання працівників проводиться на низькому якісному рівні.

 

Тобто відсутність відділу  кадрів дуже впливає на підприємство, в гіршу сторону. Виходячи з цього виникає ряд проблем, які значно погіршують показники підприємства.

 

Структура персоналу підприємства налічує 15 осіб. З яких чоловіків – 10, та жінок – 5. Середній вік персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» становить 38 років, всі працівники мають вищу освіту.

 

Далі ми б хотіли проаналізувати штатний розклад (Додаток Л) для  більш детальнішого розгляду підсистеми.

 

Треба зазначити, що для підприємства характерна фіксована заробітна плата по тарифу згідно зі штатним розкладом. Тариф визначає генеральний директор підприємства.

 

Як видно зі штатного розкладу не передбачено додаткових виплат працівникам  взагалі. На підприємстві існує певний діапазон заробітної плати для кожної посади. При найманні на роботу спочатку працівник отримує мінімальну зарплату, а згодом вона досягає максимуму згідно штатного розкладу, але парадокс полягає в тому, що цей «максимум» навіть не досягає середньої заробітної плати по місту Києву.

 

Для порівняння в місті Києві середня заробітна плата головного бухгалтера складає 3500 грн., а на досліджуваному підприємстві – 2000 грн. Різницю зображено на рисунку 2.3.1.

 

Рисунок 2.3.1. Середня заробітна  плата головного бухгалтера на підприємствах м. Києві і на ЗАТ «Київгазпостач».

 

Отже як ми бачимо на досліджуваному підприємстві заробітна плата головного бухгалтера нижча за заробітну плату на інших підприємствах на 57%. Низька заробітна плата стосується усіх працівників і посад даного підприємства. Оплата праці на даному підприємстві не відповідає сучасним ринковим вимогам і тенденціям. В умовах невгамовної інфляції та росту цін, все ж таки є такі підприємства, які приблизно що півроку роблять перерахунок заробітної платні з урахуванням росту цін і інфляції, але у поглядах генерального директора ЗАТ «Київгазпостач» такого пункту про перерахунок зарплати немає на найближчий період.

 

На сьогоднішній день для  багатьох організацій характерна практика виплати заробітної плати «в конвертах». Тобто в конверті видається, наприклад 4000 грн., а офіційно ставка заявлена в сумі 500 грн. Відповідно відсоток до пенсійного фонду виплачується державі з 500 грн, а не з 4000. Це означає, що досягши пенсійного віку, людина буде отримувати мінімальну пенсію. Для ЗАТ «Київгазпостач», на відміну від інших організацій така практика не притаманна. Це є одним з чинників, який спонукає людину при працевлаштуванні надавати перевагу саме цьому підприємству поміж інших.

 

Якщо говорити про можливість приймати участь в прийнятті управлінських  рішень, то вона обмежена. Оскільки рішення приймаються централізовано і одноосібно, тобто директором. Це є недоліком вже застарілої на сьогоднішній день, але притаманній більшості підприємств в нашій країні організаційній структурі ієрархічно-функціонального типу. Вона не дає амбіційним і винахідливим фахівцям приймати участь у плануванні діяльності організації і стратегічних управлінських рішеннях.

 

В багатьох випадках для вибору тієї чи іншої організації,як місця  роботи важливим елементом системи , який формує фундамент в особистій мотивації багатьох людей крім матеріальних заохочень на роботі є соціально-психологічний аспект, що відбиває потреби спілкування і представлений всіма елементами культури організаційних відносин як усередині організації, так і за її межами. Тут можна говорити і про корпоративну культуру.

 

Не менш важливим елементом  в соціально-психологічній підсистемі підприємства є моральні стимули, що відбивають потреби у визнанні та реалізуються за допомогою схвалення, подяки та інших форм позитивної оцінки, а також творчі, що включають стимули, які дозволяють не тільки використовувати, але й нарощувати потенціал людей. Хоча в організації не існує практики щодо надання офіційних друкованих подяк працівникам підприємства за виконану роботу, але елемент усного схвалення і подяки керівництва за виконане належним чином завдання присутній.

 

Таким чином, не дивлячись  на всі вище перелічені негативні  тенденції в системі управління персоналом ЗАТ «Київгазпостач», соціально-психологічний клімат в колективі дуже позитивний. Всередині колективу склалися дуже теплі стосунки і сам колектив характеризується як згуртований. Не зважаючи на те, що керівництво не влаштовує корпоративних заходів з приводу різних подій, колектив сформувався дружній.

 

Наступним кроком в аналізі  діяльності управлінням персоналом підприємства є рух кадрів. (Таблиця 2.3.1)

 

Таблиця 2.3.1 – рух кадрів на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач»

 

Показники Період Абсолютне відхилення

 

2006 рік 2007 рік 2008 рік 07-06 08-07

 

Чисельність працівників на початок року, осіб 24 23 21 -1 -2

 

Прийнято, осіб 2 3 0 1 -3

 

Вибуло, осіб 3 5 6 2 1

 

у тому числі: за власним бажанням 3 5 1 2 -4

 

за порушення дисципліни 0 0 0 0 0

 

скорочення штатів 0 0 5 0 5

 

Чисельність працівників  на кінець року, осіб 23 21 15 -2 -6

 

Середньооблікова чисельність 23,5 22 18 -1,5 -4

 

Коефіцієнт по прийому 0,09 0,14 0,00 0,05 -0,14

 

Коефіцієнт по скороченню штатів 0,00 0,00 0,28 0,00 0,28

 

Коефіцієнт загального обороту  робочої сили 0,21 0,36 0,33 0,15 -0,03

 

Коефіцієнт плинності  кадрів 0,13 0,23 0,06 0,10 -0,17

 

Хоча на підприємстві працює не багато людей, але все ж з вищенаведеної таблиці можна відслідкувати певні закономірності. Таким чином у 2008 році порівняно з 2007 роком можна спостерігати, що з погіршенням діяльності підприємства і прибутковості відбулося скорочення штатів (коеф. по скороченню штатів склав 0,28). Кількість звільнених протягом 2008 року становила 6 осіб. На перший погляд не багато людей, але для невеликого підприємства це відчутна втрата, оскільки на навчання нового спеціаліста і на ознайомленням із характером справ підприємства необхідний час. А у зв’язку з тяжким станом діяльності, яку необхідно негайно покращувати, цього часу немає. Отже, розглянемо основні причини плинності кадрів на підприємстві:

 

• Перевантаженість завданнями і обов'язками керівників підрозділів, а також практика «нескінченного» коректування;

 

• Надмірна лімітація грошових коштів, що використовуються в процесі  виконання завдань;

 

• Відсутність чітко сформульованих критеріїв оцінки досягнення високих  результатів;

 

• Незадоволеність справедливістю та формами заохочень.

 

Динаміку чисельності та руху персоналу можна побачити на рисунку 2.3.2.

 

Рисунок 2.3.2. Динаміка чисельності  та руху персоналу на ЗАТ «Київгазпостач»

 

Наступним кроком розглянемо процес відбору персоналу, який проходить  на підприємстві.

 

Він складається з таких етапів:

 

- складання переліку вакантних  посад;

 

- формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;

 

- первинне знайомство  з претендентами на кожну конкретну  посаду;

 

- відбір кандидатури;

 

- найняття працівника  і оформлення з ним трудових  відносин.

 

Складанням переліку вакантних  посад на підприємстві займається не кадрова служба, а безпосередньо керівник. Приклад особової картки, яка заповнюється наведений у Додатку Р.

 

Після проходження процедури зарахування на роботу працівник направляється на робоче місце і розпочинається процес його професійної орієнтації та адаптації.

 

Перш за все, керівник знайомить  нового працівника з колективом, а  далі новий співробітник проходить  загальну професійну орієнтацію.

 

У ході загальної професійної  орієнтації працівника ознайомлюють із загальною системою роботи підприємства, з його організаційною структурою, з діяльністю, що здійснює підприємство тощо.

 

Варто зазначити, що підвищення кваліфікації є дуже необхідним елементом в успішній роботі підприємства, так як у деяких працівників є бажання працювати краще, але не вистачає знань. На жаль, підвищенню кваліфікації працівників керівництво ЗАТ «Київгазпостач» не приділяє достатньої кількості уваги. Всі відвідування семінарів, тренінгів здійснюються працівниками з власної ініціативи, за власний кошт і у вільний від роботи час.

 

Отже, проаналізувавши діяльність з управління персоналом можна зробити  висновок, що соціально-психологічна система потребує впровадження докорінних змін з боку керівництва.

 

2.4 Економіко – фінансова  підсистема

 

Економіко-фінансова підсистема підприємства представлена Департаментом бухгалтерського обліку, звітності та фінансово-економічного аналізу. Основні завдання і функції якого були зазначені у розділі 1.

 

Отже в процесі ознайомлення з цією підсистемою, а також управління нею був проаналізований фінансовий стан підприємства в цілому за допомогою основних форм фінансової звітності підприємства, а саме: річна звітність за 3 роки (2006-2008) – Баланс підприємства (Додаток С), Звіт про фінансові результати (Додаток Т), звіт про рух грошових коштів (Додаток У), звіт про власний капітал (Додаток Ф).

 

Таким чином, для початку  проаналізуємо поточний тип фінансової стійкості підприємства (Таблиця 2.4.1)

 

Таблиця 2.4.1 – Оцінка типу поточної фінансової стійкості підприємства (тис.грн.)

 

Показники Фактично на

 

2006 рік 2007 рік 2008 рік

 

Запаси (З) 28,40 10,10 9,50

 

Власний оборотний капітал 560,30 189,80 -293,50

 

«Нормальні» джерела фінансування, всього (НДФ) 5412,05 6807,20 5506,50

 

Власні оборотні кошти (ВОК) 5362,30 4980,25 2630,50

 

Короткострокові банківські кредити та позики для покриття запасів 0 0 0

 

Розрахунки з кредиторами  за товари, роботи, посл. 49,75 1826,95 2876

 

Прострочена дебіторська  заборгованість 0 0 0

 

Як бачимо для всіх трьох  років задовольняється умова  З < ВОК. Це означає, що для ЗАТ «Київгазпостач» характерний нестійкий фінансовий стан.

 

Для більш детального аналізу  фінансової стійкості розрахуємо основні коефіцієнти фінансової стійкості, що дадуть нам змогу більш широко охарактеризувати стан підприємства. (Таблиця 2.4.2)

 

Таблиця 2.4.2. – Оцінка фінансової стійкості підприємства ЗАТ «Київгазпостач»

 

Показники 2006 рік 2007 рік 2008 рік Абсолютне відхилення

 

07-06 08-07

 

Коефіцієнт фінансової автономії 0,07 0,07 0,04 0,00 -0,03

 

Коефіцієнт фінансової заборгованості 0,93 0,93 0,96 0 0,03

 

Коефіцієнт фінансової залежності 12,36 13,38 26,75 1,02 13,37

 

Коефіцієнт покриття боргу 0,08 0,07 0,04 -0,01 -0,04

 

На основі розрахунку наведених вище показників здійснюємо аналіз. Значення коефіцієнту фінансової автономії вказує на частку власних коштів у загальній сумі капіталу підприємства (норматив >0,5). Протягом досліджуваного періоду питома вага власного капіталу в загальній сумі джерел фінансування активів у 2006 і 2007 роках становила 7%, відповідно у 2008 році 4%. Порівнюючи значення з нормативом - побачимо недостатність власного капіталу. Більш того, простежуючи динаміку ми можемо виявити негативну тенденцію до зниження. Питому вагу позикового капіталу в загальному обсязі джерел фінансування визначає коефіцієнт фінансової заборгованості (норматив < 0,5). Коефіцієнт обернений до коефіцієнта фінансової автономії. Протягом досліджуваного періоду в загальній сумі капіталу підприємства частка позикових коштів склала відповідно у 2006 і 2007 роках 93%, а в 2008 96%. Це означає, що власних коштів для фінансування діяльності у підприємства майже немає.

 

Рівень залежності підприємства від позикового капіталу характеризує значення коефіцієнту фінансової залежності (позитивним є зменшення показника у динаміці).У нашому випадку спостерігаємо зменшення суми власних коштів, вкладених у діяльність підприємства, отже зростає потреба у залученні позикового капіталу,а отже підвищується рівень залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Порівнюючи 2007 і 2008 роки то побачимо, що у 2008 році залежність збільшилась у 2 рази.