Управління статутним капіталом

Участь менеджерів середнього рівня  в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень.

Дотримання принципу одностайності  в прийнятті рішень.

Відсутність чітких посадових  інструкцій, які б визначили обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяльності може змінюватися й вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного  управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища й аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розроблення нового продукту та інше. Такий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пунктидіяльності, план якісних змін.

Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту.

У сучасному японському менеджменті  простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючоюособливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був розроблений духовний кодекс компанії, який передбачав:

— Служіння народу.

— Справедливість і чесність.

— Погодженість і співробітництво.

— Боротьбу за прогрес.

— Ввічливість і скромність.

— Узгодженість із законами природи.

— Вдячність.

Ці принципи визначаються японським  менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників японських фірм, у якій відображається національнийхарактер японців. Основою мотивації праці є гармонізація праці та капіталу. Японія першою у світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній на природні ресурсикраїні традиційно застосовується принцип: "Наше багатство -людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного його використання. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти:

1. Головне місце належить заробітній  платі. На неї японські фірми  в середньому виділяють 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються 2 рази на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, і понаднормові доплати. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. Наяпонських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова зарплата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу компаній перевищує зарплату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування заробітної плати. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітної плати, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі ніж працівники без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства залежно  від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги: надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне страхування, соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, на 
дання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин працівників, забезпечення харчуванням працівників, видачу премій та цінних подарунків тощо.

Виплати допомог при звільненні в сумі 70-80 місячних зарплат.

Надання натуральних виплат (безкоштовне  забезпечення товарами).

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система  нематеріального(морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

Просування за службовою ієрархією  залежно від стажу роботи, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо.

Принцип пожиттєвого наймання, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості.

Організація розважальних заходів, групові  виїзди на природу й різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят - весіль, ювілеїв.

Культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання.

Забезпечення працівників роботою  відповідно до їх потенціалу, можливості самореалізації, здібностей і вподобань.

Кожне підприємство вважає своїм обов'язком  нести певні видатки з метою створення в працівників конструктивного настрою. Керівництво японських фірм твердо переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність фірми під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри.

http://katablogoven.livejournal.com/1903.html