Управління статутним капіталом

Вперше система «Канбан» була розроблена і застосована в  автомобільній компанії «Тойота». Суть цієї системи зводиться до відмови  від виробництва продукції великими партіями і створенню безперервно-потокового багатопредметної виробництва виробів  різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється такими малими партіями) що по суті перетворюється на поштучне.

Сенс роботи за системою «Канбан» полягає в тому, що на всіх фазах виробничого циклу потрібного вузол або деталь поставляється  до місця наступної виробничої операції "точно під час», тобто саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби виробляються і відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі.

На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен  розглядати виконавця наступної  операції як свого споживача і  виконувати свою частину виробничого процесу особливо ретельно.

Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень  не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень  виконують самі робітники. Система  «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, скорочення зачепила, практичну ліквідацію незавершеного  виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі  площі, раніше використовувалися для  розміщення зачепила.

Головна перевага системи «Канбан» у її простоті, проте впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналадки і переоснащення виробничого обладнання, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає великих витрат, однак після її впровадження витрати з лишком окупаються і досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Не можна не сказати  про іншу систему, пов'язаної воєдино  з системою «Канбан»,-комплексне управління якістю. Надаючи позитивний вплив  один на одного, в сумі вони дають синергетичний ефект.

Жодна країна світу не приділяє стільки уваги ефективності виробництва і якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни. Як кажуть японці, «якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесної поведінки».

Передові японські фірми  орієнтовані на споживача. У зв'язку з цим відзначимо, що російські  нові підприємці найчастіше прагнуть продавати те, що у них є. Справжній  же ринок формують ті бізнесмени, які продають товари і послуги, необхідні споживачам, а зовсім не те, що вдалося зробити або отримати для продажу.

Основні положення японського досвіду управління якістю за системою «Канбан» у поєднанні з комплексним управлінням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.

Принципово важливими положеннями японського досвіду управління якістю в поєднанні з системою «Канбан», є наступні:

1) високу якість продукції в Японії - основоположний принцип японського менеджменту. «Якість - понад усе!» - Це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першочерговим завданням, а обсяг виробництва займає тільки друге місце. В ім'я забезпечення якості робочим надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недовантаження потужностей, щоб у робочу зміну залишався час для вирішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих виробів;

2) відмова від випуску  в ім'я виконання завдання непотрібної,  зайвої продукції, який призводить  до зростання незавершеного виробництва:  «Не роби непотрібної роботи  тільки потім, щоб не простоювати»;

3) прагнення до дсбюрократізаціі, усунення зайвої писанини там,  де можна обійтися усним розпорядженням  по телефону; відмови від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».

Для більшості японських  компаній характерна так звана гнучка оргструктура: працівник повинен виконувати будь-яку роботу, пов'язану з його обов'язками: зміст роботи постійно змінюється; від виконавців чекають пропозицій щодо поліпшення роботи; формалізованих інструкцій мало, а існуючі не завжди виконуються;

4) забезпечення гнучкості  виробництва, його швидкої пристосовності  до мінливих вимог ринку: випуск  змішаних моделей і гнучкість  використання висококваліфікованої  робочої сили завдяки тому, що  японські робітники, як правило,  володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого і універсального. До 40% устаткування, встановленого на японських фірмах, є покращеним обладнанням, спроектованим або модифікованим безпосередньо на фірмі.

При функціональних підрозділах центрального управлінського апарату фірм, як правило, створюються спеціальні центри, які:

постійно вивчають запити та тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимоги ринку;

розробляють заходи щодо поліпшення продукції, що випускається, проведення досліджень, пов'язаних з випуском нових  виробів;

створюють моделі нових  видів продукції, а також розробляють  виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з мінімальними витратами;

оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю продукції у відповідності  зі стандартами якості;

розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її встановлення, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування і т.д.

Мета японського підприємця - найбільш повною мірою використовувати  майстерність, талант і здібності кожного працівника. Тому японці застосовують метод "бере участь управління" на основі рішень «знизу вгору», і кожен працівник несе свою частку менеджерської відповідальності, що дозволяє найбільш ефективно використовувати його здібності. Рішення обговорюються усіма членами колективу, приймаються повільно, але виконуються швидко (так як всі брали участь в його обговоренні). Якість рішень висока, а помилок мало, оскільки обробляється велика кількість інформації. Метод «бере участь управління» зумовлює зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції.

Відзначимо також відкритість  інформації про стан справ і плани  компанії, що дозволяє розвивати співробітництво  робітників з адміністрацією та налагоджувати  тісну взаємодію колективів різних служб.

Японська система управління якістю передбачає спрощення проблем, а не пошук складних рішень. Простий, але ефективний підхід до управління якістю, розроблений фірмою «Соні  Корпорейшн», використовується і на інших японських фірмах. У маніфесті  «Дух Соні» говориться, що «Соні» - це піонер і ніколи не буде слідувати  за іншими ... «Соні» завжди буде прагнути до незвіданого ».

Зусилля голови цієї фірми  Акіо Моріти, який відповідав за комерційну сторону справи, і Масару Ібукі, технічного директора, перетворили маленьку, нікому не відому компанію в одну з найбільших транснаціональних корпорацій світу. Більше того, була створена не просто велика компанія, але фірма-новатор. Саме «Соні Корпорейшн" першою запустила в масове виробництво транзисторний радіоприймач і створила перший в світі домашній відеомагнітофон. Портативний касетник з навушниками - неодмінний атрибут сучасної молоді - теж дітище "Соні". Останнім часом на цій фірмі розроблена технологія створення телевізора з супервисокою чіткістю зображення.

«Соні» знаходиться на вершині науково-технічного прогресу і випустила більше побутових  приладів, ніж інші країни з їх могутніми  дослідними інститутами і лабораторіями. Важливу роль тут зіграло так  зване випереджаюче мислення - найважливіша якість справжнього новатора.

Великі промислові компанії Японії використовують широкий набір  засобів для залучення робітників і службовців до новаторських розробок. На багатьох підприємствах одержали поширення так звані гуртки якості на громадських засадах. Гурток, що складається з невеликої групи  людей, покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці і продукції на тому підприємстві, де працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку ініціативи працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов'язаний не менше 1 разу на місяць вносити конкретна пропозиція по вдосконаленню виробництва. Між гуртками якості в масштабі фірми організовується змагання з щомісячним підбиттям підсумків та нагородженням переможців - наприклад, золотою, срібною та бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або правом участі на внутрішньофірмових, регіональних та міжнародних конференціях за якістю.

У результаті від гуртків  якості надходить в 5-6 разів більше раціоналізаторських пропозицій, ніж  від співробітників американських компаній. Японські гуртки якості набули поширення більш ніж в 50 країнах світу.

Повчальна японська система  управлінського контролю. Серед безлічі  форм управлінського контролю, що використовуються на різних рівнях, слід виділити систему  бухгалтерського обліку, яка передбачає щомісячний скрупульозний аналіз даних  бухгалтерської звітності для перевірки  відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валової виручки наміченим  плановим завданням. У процесі планування встановлюютьсяконтрольні цифри, за якими оцінюються результати роботи відділень та їх керівників.

Чималий інтерес представляє  японський досвід управління фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першорядне значення інвестиціям і широко залучали капітали ззовні, перш за все за допомогою випуску акцій. У подальшому компанії стали більш жорстко контролювати відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів з метою поліпшення структури капіталу. Зараз більш активно використовуються власні ресурси і все частіше обмежуються інвестиції до рівня, який може бути забезпечений внутрішніми джереламифінансування.

У японській фінансовій практиці широке поширення набуло застосування конвертованих облігацій, які в  майбутньому перетворюються на звичайні акції. При випуску акцій для  підвищення їхньої привабливості покупцям надається ряд переваг. Вкладники  отримують не тільки прибуток по внесках, але і премію, а компанії - додаткові джерела фінансування. При падінні темпів економічного зростання і зниження кон'юнктури компанії переглядають фінансову політику, використовують у різних поєднаннях не тільки акціонерний капітал, а й довгострокові зобов'язання, довгострокові позики.

Одночасно переглядаються інвестиційні програми з метою обмеження розмірів залученого капіталу, скорочення витрат і переходу на самофінансування.

У зв'язку з цим відмовляються  від надмірної централізації, вважаючи за краще горизонтальні зв'язки. Створюються відділення, поради та комітети менеджерів різних рівнів для організації тісної

взаємодії між різними  службами, розширюється практика формування програмно-цільових структур управління.

Керівництво компанії координує  діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання залучення капіталу. На найбільш важливіуправлінські рішення відділень може бути накладено вето.

Японський досвіду сфері фінансів набуває для російських менеджерів особливого значення у зв'язку з тим, що і в Росії формується ринок цінних паперів, а підприємства набувають все більшу самостійність, у тому числі в сфері фінансування. Ось чому варіативність фінансових рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане ставлення до банківських кредитів, особливості дівідентной політики, характерні для Японії, повинні заслуговувати на особливу увагу керівників російських підприємств.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://asiapacific.narod.ru/

 

 

Японський менеджмент

katablogoven

28 жовтня 2010

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова й динамічний розвиток економіки Японії після другої світової війни, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведін-ковими та культурними традиціями.

Організація управління в  японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм 'рун-тується, як і  в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіо-нальній організації. Однак у японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань, Але централізо-ваність поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій усіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, якийґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає: