Управління статутним капіталом

Про японські традиції в бізнесі  ходять легенди. У чому саме проявляються ці національні особливості ведення  бізнесу? На питання Полины Юдиной з  компанії Begin Group спеціально для газети «Бізнес»; відповідає генеральний директор «Незалежного японського центра» професор Анатолій Солнцев.

Робота в японців - це не час для  перекурів і ледарства, а також  ведення профспілкової й агітаційної  діяльності. Весь процес виробництва - органічно структурований потік, у  якому проміжні результати не накопичуються  й не утворять затор на кожному  «перекаті».

- Візьмемо для приклада процес  прийняття рішень: чим він відрізняється  від західного?

- У Японії, на відміну від  багатьох країн, де рішення  приймаються більшістю голосів,  робиться акцент на обліку  думки меншості, на тім, щоб  всі учасники прийшли до єдиної  точки зору. Формування консенсусу  вимагає й часу, і додаткової  толерантності до іншої точки  зору. Прекрасна ілюстрація цьому  - у Японії було запозичено  американське нововведення: «кружки  контролю якості».

При цьому в Японії традиційно не таку більшу роль, як, наприклад, у Росії, грає авторитарне керування.

Там більше колегіальності, що можна  було б назвати «поділом відповідальності». Це не виходить, що комуто з керівництва  надається можливість виконувати обов’язки  абияк. Можливо, процес ухвалення рішення  затягається, але зате це дозволяє уникнути скоропалительности й, як наслідок, скоротити  кількість помилок.

- Відомо, що японське виробництво  відрізняється злагодженістю, ні  на яких етапах (виробництво деталей,  складання, продаж) не спостерігається  простоїв. Як це закріплено в  ділових традиціях?

- Робота в японців - це не  час для перекурів і ледарства,  а також ведення профспілкової  й агітаційної діяльності. Весь  процес виробництва - органічно  структурований потік, у якому  проміжні результати не накопичуються  й не утворять затор на кожному  «перекаті». Тому японцям не потрібні  масштабні склади (вони обходилися  б занадто дорого 125-мільйонних  націй, що живе на такому  невеликому просторі) і очікування  від постачальника. Це споконвічно  походить із різного розуміння  великого й середнього виробництва.  Коносукэ Мацусита, засновник групи  компаній, у тому числі владеющих  брендами Panasonic і National, прямо говорив  про вагу «хвороб великого  підприємства» і призивав до  розукрупнення- усілякій опорі  на малий і середній бізнес, що у Японії з’являється як  нероздільне поняття. Коли до  Мацусите звернулися представники  профспілок із проханням дозволити  страйку, воно їх дозволив, але  тільки у вільне від роботи  час.

- Японська корпоративна культура  відрізняється передбачуваністю, «довічна  кар’єра» у цій країні не  рідкість. Які плюси й мінуси  такої системи?

- Ви маєте на увазі відношення  до своєї компанії як до  великого будинку й «сімейні»  відносини в ній?

- Так.

- Традиції «довічного наймання»  співробітників японської корпорації  забезпечують насамперед упевненість  у майбутньому. Японець скаже:  «Я не вистачаю зірок з небес,  але я «у своїй тарілці», і  потихеньку буду їсти свій  рис!” У тім, що стосується  мотивації персоналу до такого  поводження, те японські компанії  не призначають своїм працівникам  більші оклади відразу, а додають  бонуси й основна частина заробітної  плати поступово. До того ж  середньостатистичний співробітник  представляє всю свою роботу  в компанії до виходу на  пенсію. Здається нуднуватим, але  ця схема і є заставу створення  відповідного корпоративного клімату  з постійною кадровою ротацією  й неспішним рухом уперед.

- Як побудований процес адаптації  на підприємстві, залучення працівника  в колектив, де йому має бути  трудитися все життя?

- Кадрова робота - це перший крок  до успіху бізнесу, говорять  у Японії. Варто мати на увазі,  що майже повсюдно ведеться  робота відстеження кадрового  росту знову вступників на  роботу в компанії.

Перше завдання адаптації - упорядкувати базові навички поводження в суспільстві, включаючи правила й манери, для  того, щоб співробітник зрозумів свої слабкі сторони. Цікаво, що в Японії стосовно знову прийнятого на роботу нерідко використовують термін «червнева  хвороба». У Японії на роботу звичайно приймають у квітні, з нового фінансового  року. Травень іде на перші кроки  на новому робочому місці, а от із червня проявляються симптоми відторгнення нового, незвичного поки укладу життя.

- Як організована система відпочинку  японських працівників? Відомо, що  багато хто з них навіть  не вертаються на ніч додому, воліючи ночувати в специальныхгостиницах,  де знімають на ніч «спальне  місце».

- Дійсно, коли ставиш запитання  про середню відпустку японця, відповідь дивна: цифри непорівнянні  з російськими. Спочатку японець  ледве замислюється, згадуючи кількість  тижнів у році, потім робить  нескладні арифметичні дії й  видає, що він відпочиває два  дні в тиждень і всі національні  свята. А відпустка як такий  береться для того, щоб… боліти  або замістити пари-трійку днів - інтервали між загальнонаціональними  святами, згрупованими в три  блоки: новорічний, травневий і  серпневий. Спеціальні готелі, включаючи  так звані капсульні піни, призначені  для сну, дійсно існують, але  вони не для співробітників, що  працюють щодня, а для бізнесменів  і відрядних.

- У Японії, як правило, будь-яка  людина робить кар’єру в тій  компанії, куди прийшов після  університету. Як японські підприємства  справляються з відбором найбільш  талановитих співробітників?

- Поступово, у руслі глобалізації  Японія дуже сильно міняється  й відходить від багатьох традиційних  для себе форм керування. Перехід  з компанії в компанію в  ній цілком можливий. Щорічно  проходить конкурс, причому відбір  кандидатів в усі компанії  проводиться приблизно в ті  самі строки.

При цьому як і раніше в країні набагато більше значимі не випускні іспити у вузі, а «вступні» - на підприємстві. У Японії важко потрапити в  гарну компанію, і цим вона схожа  на всі інші країни миру.

Бізнес ідеї

http://businesidea.ks.ua/sekret-uspihu-yaponskoho-biznesu-v-uminni-chuty-dumka-menshostej/

японських бізнесменів суттєво відрізняється від правил і норм ділового світу Заходу.  
 
Знайомство з представником японського бізнесу починається з обов'язкового обміну візитними картками.  
 
При зустрічах з керівництвом фірми і переговорах необхідно бути актуальним - японці болісно ставляться до запізнень, якими б причинами вони не були б викликані. Якщо ви не можете прибути вчасно, обов'язково попередьте про це японську сторону, а тривалість зустрічі скоротіть на час запізнення, тому що в партнера по зустрічі можуть бути інші справи.  
 
Уникайте рукостискань при зустрічі з японцями - вони вважають за краще уклін.  
 
Варто знати про ще одну особливість японського бізнесу. Японський підприємець прагне до реалізації продукції та отримання прибутку так само, як його американські та європейські колеги, але на відміну від них він намагається привнести в ділові відносини дух гармонії, встановити між партнерами "людські відносини".  
 
При кадрові зміни в японських фірмах всім має з ними контакти надсилаються повідомлення про це. Вітчизняним підприємцям слід повчитися у своїх японських колег цій нормі ділової етики.  
 
Отже, ось що радять новачкам від бізнесу, котрі збираються в Японію.  
 
Будьте максимально ввічливі, оскільки самі японці в більшості дуже ввічливі і високо цінують таке ж ставлення до них самим.  
 
Не втрачайте самовладання, не гарячіться у присутності японських партнерів. Навіть якщо вас довели до "живого", залишайтеся холодним і посміхайтеся, поки можете. Немає сил посміхатися - так хоч тримайте себе в руках і не допускайте войовничих дій і слів. Не тисніть на японця, не змушуйте його до конкретних дій.  
 
Показуйте, що ви доброзичливі, практичні, щирі, чуйні, товариські - ці риси особливо симпатичніяпонцю, бо нерідко саме їх не вистачає. Аорада проста: не розчаровуйте співрозмовника.  
 
Не розбирайте людські проблеми холодно і байдуже, тому що тим самим ви можете торкнутися емоційний настрій японського партнера. Наскільки можете, познайомтеся з Японією.

http://etuket.com/national/76-japan.html

Мистецтво управління та його роль були визнані лише відносно недавно. Один з лідерів японського бізнесу - Коносуке Мацусіта, звертаючи увагу громадськості  на необхідність ефективного управління, писав: "Сучасні підприємницькі організації  виконують важливу роль - підтримання  суспільного життя. Харчування, одяг, житло стають доступними людям у  результаті виробництва і розподілу. Отримуючи роботу, люди відчувають задоволення і отримують користь. Щоб досягти цих соціальних цілей, кожна організація повинна підтримувати своє здорове і працездатний стан. Це залежить від якості та ефективності управлінських рішень і дій. Діяльність, яку ми називаємо управлінням, вимагає  повної віддачі, в ній сконцентрований  людський інтелект та досвід . Людина, яка присвятила себе управління, займає дуже почесна і разом з тим  відповідальне становище, що вимагає  повної самовіддачі і готовності піти на самопожертву "[12]. 
 
Згадаймо, що сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи. Сум'яття перших повоєнних років поставило перед керівниками Японії завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Лідери бізнесу постали перед найгострішою необхідністю боротьби за відновлення своїх компаній. 
 
Проведена американської окупаційною адміністрацією чистка провідних підприємців воєнних років створила атмосферу, в якій ті, хто зіткнувся із завданням відновлення, познайомилися і взяли (у ряді випадків несвідомо) ідеологію управління та практичні методи американського бізнесу. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали поступово осягати соціальну відповідальність і наслідки своєї діяльності. 
 
Абсолютно нові обставини та умови, спричинені окупацією, створили безпрецедентну ситуацію. Частка підприємців воєнної доби залишила країну без досвідчених фахівців вищої управлінської ланки в провідних галузях промисловості. В умовах хаосу завдання відновлення японської індустрії лягла на плечі молодих адміністраторів. 
 
Вони виконували свої завдання спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. У післявоєнній Японії з'явилися підприємці з новими ідеями, духом відкритості новому і бажанням використати надаються можливості. Вони намагалися не тільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, але і витягти корисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином створити новий японський шлях розвитку. 
 
Швидке відновлення і розвиток післявоєнної Японії принесли нові проблеми - необхідність переоцінки і перегляду практики попередніх років, активних пошуків нової управлінської концепції. Ідеї К. Мацусіта та інших провідних фахівців виявилися не тільки реакцією на існуюче положення, а й серйозним внеском у створення нової стратегії управління. 
 
Творчий пошук завершився створенням специфічної "японської" системи управління. На цей процес, без сумніву, вплинули американські ідеї, проте безпосереднє застосування американських методів управління виявилося невдалим. Іншими словами, ідеї американських вчених сприяли встановленню особливого стилю мислення і підходів, властивих тільки японським керуючим. Ці труднощі направили творчий пошук на розвиток нових напрямків управлінської думки. 
 
Основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, яких не було в американській моделі. Найважливішими з них є система довічного найму і процес колективного прийняття рішень. 
 
Питання про те, які риси виявляться досить стійкими для того, щоб на них можна було спертися в умовах зміни суспільної психології та етичних цінностей, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навіть здаються найбільш сучасними особливості є породженням минулих епох і по ходу розвитку зникнуть. Сучасний розвиток методів управління характеризується зростанням свободи вибору концепцій, створенням оптимальних систем, але при цьому не повинні вдаватися до забуттю споконвічно японські методи управління. 
 
Підставою для створення нових теорій і принципів управління стали загальні філософські погляди. У зв'язку з цим виникають питання, які філософські погляди наказують дотримуватися подібних систем управління з їх специфічними рисами і як ці погляди розвивалися [12, 17, 26]. 
 
Важливо, щоб специфічні риси, властиві сучасних систем управління, не змішувалися з рисами старих систем і тим більше з пережитками феодальної епохи. Їх слід розцінювати як результат енергійних зусиль, спрямованих на застосування деяких елементів старих концепцій до вирішення абсолютно нових проблем. 
 
Сучасне японське управління придбало дух відкритості, який дозволяє підпорядкувати технологічний розвиток рішенням висунутих самим життям проблем. 
 
Стрижнем нової концепції стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих. Як зазначає К. Мацусіта, "кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, що виправдовують її існування. Вона повинна мати власне покликання в цьому світі. Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він може довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони отримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення спільної мети "[12]. 
 
У той час реорганізацію існуючих установ та установок потрібно було доповнити переглядом традиційних уявлень і переоцінкою цінностей. 
 
Окупаційні влади висловили з приводу демократизації лише самі загальні положення. Ні їх командування, ні американські накази не давали чітких приписів. Ситуація визначалась двома факторами: по-перше, вирішення проблеми повинно було здійснитися в досить складних умовах, по-друге, воно мало б стати справою самих японців. 
 
Навряд чи ці труднощі могли бути подолані без звернення до потенціалу, прихованого в культурних традиціях. Вимога відійти від традиційних уявлень викликало радикальне переосмислення укладеного в них потенціалу. 
 
Японська економіка розвивалася не у відповідності з міжнародними тенденціями. Криза тривала до 1950 р., коли змінилися відносини між США і колишнім Радянським Союзом і початок війни в Кореї принесли Японії економічний підйом. За ним пішов, однак, період спаду і економічної нестабільності. 
 
У 1964 р. в Японії була опублікована декларація "Теорія управління в нових умовах", в якій підкреслювалися незалежність і самостійність підприємців, законність прагнення до прибутку і його відповідність призначенню менеджера. Цей документ закликав також до нової "філософії" управління. У ньому було зазначено, що злиття традиційних цінностей з сучасною технологією вніс великий внесок в швидкий економічний розвиток Японії. Однак в умовах швидко змінюється оточення була поставлена під сумнів ефективність ряду традиційних заходів, включаючи традиційний погляд на організацію компанії. Нова "філософія" управління, на думку авторів декларації, повинна включати функціональну спрямованість, гнучкість і професіоналізм. Але в заяві визнавалася також можливість ефективного використання і традиційних методів. У ньому підкреслено, що система заохочення, заснована на вислугою років, показала свою ефективність в умовах, коли нагородження зазвичай проводиться за пристосовність і творчий підхід. Не слід відмовлятися від системи довічного найму, оскільки відданість компанії та ідентифікація інтересів працівника з її інтересами дають більший виграш, ніж відшкодування збитків, пов'язаних з подібною системою. Укладачі документа закликали японських керуючих використовувати і вдосконалювати позитивні моменти японської управлінської системи. 
 
У 1965 р. була організована комісія з вивчення актуальних проблем теорії управління, яка зібрала воєдино погляди менеджерів. Вона виробила узагальнений погляд, який серед усього іншого свідчив про зміни в понятті прибутку як мети діяльності. 
 
Нафтова криза 1973 р. різко змінив обстановку, припинивши процес швидкого зростання, і це викликало нове занепокоєння у бізнесменів. У 1980 р. було опубліковано ще одну заяву "Управління для вісімдесятих", в якому говориться: "Успіх японських компаній у подоланні кризи може бути пояснений постійними зусиллями в галузі енергозбереження. Енергійні зусилля на технологічному рівні були основним фактором подолання цієї ситуації. Однак напередодні 80-х років частина японських компаній перемістила акцент з адаптивної стратегії на технологічному рівні до оптимізації общекорпораціонной політики "[15]. Дискусія про "філософії" управління не припинялася і в 80-х роках. В останні роки здійснюється поворот до обговорення стратегічних напрямків менеджменту. 
 
Японська система управління трудовими ресурсами 
 
В основному система управління трудовими ресурсами в Японії подібна з американською. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети корпорації використовують американську техніку управління кадрами, в тому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці і робочих місць, атестації службовців і ін 
 
Але існує й велика різниця між американським та японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців з корпорацією зміцнює мораль і веде до високої ефективності. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його аж до жертовності інтересам фірми. 
 
Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він - важлива і необхідна особа для своєї компанії і що її доля лежить на його плечах. Зазвичай японець працює дуже багато для своєї компанії - це один із проявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де він працює. Задаю це питання задовольняється даними відповіддю, оскільки в таких випадках бажають дізнатися саме це. У повсякденній свідомості японців слово "професія" ототожнюється з роботою і практично означає організацію (фірму), де вони працюють. 
 
Службовці японських компаній рідко беруть день відпочинку. Вони продовжують працювати, навіть якщо трохи нездорові. Оскільки вони рідко беруть вихідний день для себе чи для сім'ї, коефіцієнт прогулів (відношення прогулів до загального числа робочих днів у році у відсотках) набагато нижче, ніж в інших країнах. 
 
Багато японських робітники не використовують повністю оплачувану відпустку, частково через переконання в тому, що їх обов'язок - працювати, коли компанія цього потребує. Крім того, вони вважають, що, беручи всю відпустку, вони показують мало відданості компанії. Такий феномен спостерігається навіть у тих фірмах, які заохочують своїх службовців брати оплачувану відпустку. Тісне ототожнення з фірмою є перш за все результатом стратегії корпорації в галузі управління трудовими ресурсами. Довічний найм, системи трудового стажу та активного спілкування складають головні способи посилення такого ототожнення. 
 
Довічний найм і система трудового стажу 
 
Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути його ототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботу і використовують систему винагороди, засновану на трудовому стажі, для того щоб запобігти відхід працівника в іншу фірму. Чим довше людина працює в компанії, тим вище його заробітна плата й посаду. Що перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Службовець великої японської компанії отримує щорічно зростаючу до пенсії заробітну плату. Таким чином, більш старі службовці отримують більшу заробітну плату. 
 
Просування по службі залежить насамперед від числа років служби в компанії (хоча іноді і від віку). До Другої світової війни державні службовці і ті працівники великих корпорацій, які мали університетську освіту, автоматично просувалися по службі в залежності від віку. Таким чином, навіть не дуже добре виконуючи свої обов'язки, можна було просуватися по службі до більш високої посади в середній ланці, а потім навіть у вищому керівництві. 
 
Але ситуація змінилася. Тепер просування по службі залежить не тільки від трудового стажу, а й від здібностей і виконання обов'язків. Хоча заробітна плата службовця підвищується щорічно, просування по службі відбувається не автоматично. Для того щоб досягти посади у вищому керівництві, службовець зобов'язаний виявити здібності і добре виконувати свої обов'язки. 
 
Однак просування по службі все ще залежить від трудового стажу. Молодий чоловік, який виявив великі здібності, не може бути просунутий у вище керівництво до досягнення певного віку. Багато хто великі корпорації обмежують просування по службі віком (наприклад, для молодшого адміністратора це звичайно 30 років, для старшого - 35 років і т. д.). 
 
Японські корпорації вважають, що сучасна система просування, заснована на сполученні трудового стажу та успішного виконання обов'язків, є найкращим засобом досягнення цілей компанії в їх соціальному кліматі. 
 
Слід підкреслити, що довічне наймання і система трудового стажу породжені не японський специфічними звичаями, а стратегією управління персоналом японських корпорацій. Компанія оплачувала всі витрати по навчанню. Але через дефіцит кваліфікованих кадрів багато працівників, отримавши освіту, хотіли перейти в інші компанії, де заробітна плата вище. Для того щоб утримати кваліфікованих працівників, навчених компанією, були прийняті системи довічного найму та оплати відповідно до стажу роботи. Перехід в іншу компанію означав втрату майбутніх переваг. Після прийняття цих систем компанії в короткі терміни вирішили проблему високих витрат праці. Але згодом трудові витрати стали рости через підвищення заробітної плати довічно найнятих працівників. Ця проблема була вирішена завдяки швидкому зростанню промисловості, який викликав найм більшої кількості молоді. Таким чином, середній вік найнятих знизився - і знизилися витрати з оплати праці. 
 
Для того, щоб при цій системі обліку робочого стажу підтримувати трудові витрати на низькому рівні, кількість молодих працівників має бути більше, ніж людей старшого покоління. У Японії компанії наймають щороку багато випускників середніх шкіл та університетів. Японські фірми рідко наймають людей похилого віку, тому що це суперечить описаній системі оплати у відповідності з трудовим стажем. Рідкісні переходи працівників з однієї компанії в іншу. Звичайний службовець працює в одній і тій же компанії від закінчення школи і до пенсії. 
 
Форми спілкування 
 
Іншим методом зміцнення ототожнення працівників з компанією є заохочення приватних і прямих зв'язків. Існує кілька систем спілкування. Багато японських корпорації проводять офіційні зустрічі: ранкові мітинги, цехові зборів і зборів малих груп ( "гуртків якості" та ритуальних груп). 
 
Мітинги зазвичай проходять щоранку (у деяких компаніях раз на тиждень) перед роботою. Зазвичай вищий керуючий звертається до службовців з викладенням політики компанії або з питань етики бізнесу. Після його промови часто проводиться ранкова гімнастика, і в деяких випадках зустріч закінчується загальними криками: "Будемо працювати напружено!". 
 
Після ранкового мітингу робітники можуть відвідати цехове збори. Кожному робітникові кажуть, що повинно бути зроблено в цей день, і дається деяка необхідна для виконання роботи інформація. Після запитань і відповідей проводяться обговорення того, як виконати будь-яку роботу. Основна мета ділових зустрічей полягає в передачі наказів начальником цеху робочим. Крім того, корпорація за допомогою таких контактів прагне стати більш згуртованою і ефективною. 
 
В інший вид контактів залучаються малі групи, які організовуються в цехах або офісах. Малі групи розробляють рішення про шляхи виконання роботи. Енергійна дискусія є звичайною рисою діяльності таких груп. У Японії малі групи (такі, як "гуртки якості" або групи нульових дефектів) відчувають себе відповідальними за підвищення якості продукції та продуктивності праці. Вони відіграють велику роль у технічному розвитку і підсилюють ототожнення найманих осіб з компанією за допомогою тісного спілкування. 
 
Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нового офісу або заводу, початку нового року або початку служби довічно найнятих осіб, видатних рекордів в явці на роботу і т. д. Кожної осені компанії проводять спортивні зустрічі і один або два рази на рік - групові туристичні поїздки , причому всі витрати на проведення спортивних зустрічей і половину витрат на турпоїздки оплачують компанії. 
 
Деякі японські корпорації мають аматорські спортивні команди з бейсболу, футболу, регбі і хокею. Коли грають команди двох компаній, відвідуваність ігор працівниками компаній дуже висока. Це збільшує згуртованість персоналу компанії, його моральний дух, ототожнення персоналу з самою компанією. 
 
Японці мають й іншу формальну систему зміцнення контактів серед найманого персоналу: всі члени одного відділу, включаючи керівників, займають одну велику кімнату. У звичайному діловому офісі службовці сидять лицем до лиця. Якщо хто-небудь постане, він може одним поглядом побачити всіх працівників відділу. Таким чином, всі члени відділу можуть легко спілкуватися один з одним у будь-який час, і підлеглі завжди доступні їх управителем. 
 
Японський керуючий і його підлеглі використовують загальні обідні кімнати і туалети. Відмінності за рангом або класу відсутні. Керуючі і працівники снідають в одній кімнаті на роботі, що посилює у працівників відчуття рівності і сильною зв'язку з керуючим і корпорацією. 
 
Поширені також неформальні зв'язки між службовцями. Японські службовці з одного відділу разом ідуть до бару або пивний зал і обговорюють свої проблеми, свою незадоволеність роботою або компанією, іноді роблячи критичні зауваження на адресу керівництва. Кожен вищий керівник може запросити своїх підлеглих у бар для обговорення проблем, що стосуються роботи. 
 
Під час відпусток і свят друзі з однієї і тієї ж компанії часто збираються пограти в спортивні ігри або поїхати на пікнік і т. д. Крупні японські корпорації надають службовцям спортивні зали, бейсбольні поля, тенісні корти та інші послуги біля заводу чи офісу. 
 
У японських компаніях багато добровільних об'єднань. Популярні групи по спорту, з вивчення традиційної японської культури. Така групова діяльність заохочується компанією. 
 
Система заробітної плати 
 
Заробітна плата в Японії визначається насамперед системою трудового стажу. Старші особи отримують більшу заробітну плату, не дивлячись на здібності або виконання трудових обов'язків. Але нещодавно японські компанії ввели систему так званої ефективної заробітної плати, або систему заробітної плати у відповідності з трудовою кваліфікацією. 
 
Додаткові пільги 
 
Крупні японські корпорації надають працівникам додаткові пільги. Наприклад, вони часто оплачують витрати на дорогу до підприємства. Лікарні для службовців та їх сімей - це звичайне явище, і компанії оплачують велику частину лікарняних витрат. 
 
Житлові будинки також надаються компаніями за низькою ціною. Якщо таких будинків недостатньо, компанія намагається орендувати будинок за звичайною ціною, а здає його своїм найманим працівникам за більш низькою. 
 
Для купівлі будинків надаються позики. Так як ставка відсотка в комерційних банках та інших фінансових інститутах (крім державних організацій) відносно висока, компанія бере позику у банків і надає його своїм службовцям під більш низький відсоток. 
 
Наймання та просування 
 
Хоча система трудового стажу - це характерна риса японського управління, воно грунтується також на раціональне використання здібностей службовця. Службовці, які показують кращі результати, легко просуваються по службі. Так як важко оцінити виконання обов'язків, японські компанії зазвичай оцінюють службовців відповідно до їх здібностей, а не з результатами виконання своїх функцій. 
 
Керуючі зазвичай відбирають кандидатури всередині компанії. Тільки якщо кваліфікований кандидат не знайдений, відбір здійснюється на стороні. Такий порядок пов'язаний з системою трудового стажу і з довічним наймом, але просування здійснюється в основному не за віком і за стажем, а за здібностями кандидата. 
 
Ротація посад 
 
Трудова ротація (або ротація посад) є нормою в Японії. Крім вищого персоналу, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз на п'ять років. Іноді ротація відбувається в тій же самій робочій групі. Наприклад, продавець замінює продавця, але переводиться з одного збутового установи в іншу. Використовується також ротація, пов'язана з іншим родом роботи, особливо для кандидата на керівну посаду. Типовий кандидат для вищої керуючої ланки перекладається, наприклад, з фінансового відділу в бухгалтерію, відділ трудових ресурсів, маркетингу, відділ планування і т. д. Ротація і просування часто відбуваються одночасно. 
 
Освіта та навчання 
 
Японські компанії навчають своїх службовців і дають їм освіту. Мета навчання полягають у розвитку здібностей, зміцненні навичок керівників і підвищення лояльності. Зазвичай підвищення кваліфікації відбувається без відриву від виробництва, на робочих місцях. Прямий начальник або інструктор навчає, як виконати роботу в реальній життєвій ситуації. Але теоретична освіта також важливо. Японські корпорації посилають своїх службовців у свої навчальні центри, на семінари за межами компанії, до університетів і т. д. 
 
Молоді службовці корпорації часто направляються в університети для навчання бізнесу - звичайно в США чи Західну Європу, бо вважається, що там вони стануть хорошими фахівцями з світовому бізнесу. 
 
"Кружки якості" 
 
Японські корпорації прагнуть посилювати ідентифікацію своїх працівників з фірмами за допомогою участі робітників і службовців у прийнятті рішень. У Європі участь службовців в управлінні означає входження деяких з них у вищий управлінський апарат. Ці представники стають членами вищого управлінського органу, наприклад ради директорів. У Японії такий вид участі є рідкістю. Зазвичай японська компанія з метою зміцнення зв'язків зі своїми службовцями і для підвищення їх відповідальності організовує їх участь у прийнятті рішень на низовому рівні. 
 
Основним методом участі є діяльність так званих малих самоврядних груп - таких, як "гуртки якості". Спочатку вони створювалися для забезпечення контролю якості в цехах, а сьогодні розглядаються як вид колективної діяльності і важливий засіб виховання відданості фірмі і підвищення відповідальності. Японські компанії передають повноваження з прийняття рішень на низовий (цехової) рівень цим самоврядним групам і через них намагаються підвищити ефективність управління. 
 
"Кружки якості" - специфічно японська форма групової роботи на підприємствах, безсумнівно пов'язана з культурно-історичними традиціями країни. У той же час ця форма в значній мірі містифікуються приховане в ній конкретно-управлінське зміст. По-перше, власне контроль якості продукції не є, як правило, самоціллю "гуртків". Вже сам характер їх функціонування, що розглядаються ними питання показують їх корінна відмінність, наприклад, від американських "груп бездефектного виробництва". По суті, "гуртки" орієнтовані на якість не стільки продукції, скільки всієї роботи в цілому. На засіданнях "гуртків" (від одного до чотирьох разів на місяць) ставляться питання підвищення продуктивності, мінімізації втрат, раціоналізації, планування виконання робіт, техніки безпеки, задоволеності працею і т. д. Це потребує чіткої організації проведення засідань, ретельної підготовки до них. По-друге, "добровільним" участь працівників у них є лише за формою. Робота ведеться по затвердженому плану на рік, здебільшого у неробочий час і без оплати понаднормових. Та й результати активності працівників у "гуртках" ретельно враховуються при плануванні їх кар'єри, здійсненні ротацій. Тим самим компанії створюють механізм, який змушує працівників, брати активну участь у роботі "гуртків якості". По-третє, на їх базі не тільки здійснюється підготовка пропозицій, а й проводиться фактично без відриву від виробництва групове навчання працівників (зокрема, передового досвіду, методів обробки інформації, статистичного аналізу і т. п.). 
 
У промислових компаніях стали значно частіше використовуватися різні форми групової роботи, які передбачають значну самостійність членів групи у вирішенні господарських питань на виробництві. На підприємствах поряд з "гуртками якості" створюються автономні і напівавтономні робочі групи, зазвичай на базі цехів і виробничих ділянок. Вони наділяються повноваженнями щодо самостійного вирішення різних питань: організації виробничого процесу, розподілу робіт та послідовності виконання завдань, обслуговування обладнання, закріпленого за групою, вибору керівника, бригадира і т. д. Встановлюються і конкретні форми відповідальності за кінцевий результат, за забезпечення певної частини технологічного процесу. 
 
Розширення масштабів використання колективних форм організації та стимулювання праці відбиває обумовлену науково-технічним прогресом глибинну тенденцію розвитку управління виробництвом. В умовах швидкої технічної модернізації, а також відомих змін у змісті та характері праці працівників багато традиційні форми організації праці, засновані на максимальному його розподілі та спеціалізації, починають стримувати підвищення ефективності виробництва. Тому японські керуючі ведуть пошуки більш досконалих форм кооперації праці на підприємствах, налагоджують нові зв'язки між працівниками, покращують координацію їхньої спільної діяльності. 
 
Конкретні форми групової роботи визначаються характером технологічного процесу, вони мають свою специфіку в безперервному, поточному і верстатному виробництві. Ефективність їх використання залежить також і від активності керуючих. Тому на практиці співіснують, як правило, різні за ступенем самостійності і по колу охоплених питань колективні форми роботи. 
 
"Кружки якості", як уже зазначалося, є однією з найбільш поширених в Японії форм групової роботи. В даний час їх діяльність зазнає змін під впливом вимог науково-технічного прогресу. Функції "гуртків" помітно розширилися, що часто веде до стирання граней між ними і напівавтономні бригадами. Не випадково "гуртки якості" нерідко називаються специфічно японської перехідною формою до бригадної роботи. 
 
Японські керуючі розглядають групові форми організації праці як засіб стимулювання раціоналізаторства і винахідництва, вишукування додаткових резервів економії та підвищення якості. Насичення сфери виробництва висококваліфікованими науково-технічними кадрами, охоплення груповими формами роботи інженерів, фахівців, а нерідко і керуючих - все це створює основу для активізації спільної інноваційної діяльності персоналу. 
 
Групова робота отримує організаційне оформлення на різних рівнях управління. 
 
Внутріфірмові органи управління персоналом і лінійні керівники ретельно контролюють впровадження та використання нових форм організації праці. Особлива увага приділяється їх "сумісності" з заходами щодо технічної модернізації, впровадження гнучких технологій. 
 
Якщо програма вдосконалення організації праці (групова організація праці, "гуртки якості" і т. д.) охоплює всю фірму (а японські фірми здійснюють такі програми досить широко), то її реалізації передує тривалий період підготовки та навчання роботи в нових умовах всього персоналу, включаючи керівників різних рівнів. 
 
Незважаючи на копітку підготовчу роботу, перехід до нових організаційних форм не скрізь проходить гладко. Підвищення ролі індивідуальних стимулів, розхитує систему оплати за старшинством, ускладнює традиційні підходи до групового матеріального стимулювання. 
 
Нерідко технологічно обумовлені вимоги жорсткої регламентації повноважень груп суперечать усталеній практиці "розмитою" відповідальності і неформального механізму прийняття рішень в організації. Серед самих керуючих існує сильна опозиція надмірну самостійність бригад, вибору лідерів в групах, перегляду повноважень в системі управління і т. д. Тим не менш сучасний кадровий механізм з його важелями ротації, стимулів, чіткої організаційної дисципліною, як правило, дозволяє твердо проводити в життя заходи з реорганізації управління. 
 
Чимале значення у вдосконаленні організації праці мають специфічні японські фактори, пов'язані з культурними традиціями і соціальною психологією японців. Благодатний грунт для розширення кооперації працівників створює традиційна система виховання (у сім'ї, школі і т. п.), посилена пропаганда "внутрішньофірмових цінностей", нібито єдиних для всіх працівників корпорацій (зокрема, широко використовуються гасла типу "Фірма - одна сім'я!" ). Все це рясно "присмачений" общинними вимог до персоналу, груповий порукою і закликами до підтримки "гармонії" як в групі, так і у фірмі в цілому. Дає про себе знати і глибоко закорінена у свідомості працівників психологія патерналізму. 
 
За численними прикладами єдиного прагнення кожного - від президента до робітника - спільно працювати і покращувати свою компанію варто не лише активна пропагандистська робота керуючих з формування колективної лояльності до фірми та кланового мислення, підтримці "класового миру". Тут проявляється цілеспрямована робота менеджменту з використання переваг сучасних, що відповідають вимогам науково-технічного прогресу форм організації та управління працею в інтересах стратегії фірми, ефективності виробництва і в кінцевому рахунку забезпечення прибутковості. 
 
Практичне використання "людського фактору" в японських компаніях, не дивлячись на численні міфи про гармонію і партнерство праці і капіталу, засноване в дійсності на жорстких принципах. Навіть фахівці зі США, країни з величезним досвідом "витискання поту", приходять до висновку про те, що японські засоби і методи управління, незважаючи на зовнішнє враження, по суті значно більш авторитарним. Ці засоби і методи постійно коректуються під впливом науково-технічного прогресу, пристосовуються до нових умов функціонування компаній. Використовувані в японських корпораціях організаційні, економічні, психологічні важелі та стимули в кінцевому рахунку змушують працівників витрачати з максимальною інтенсивністю свій як виконавчий, так і творчий організаторський потенціал, виступати ініціаторами та провідниками нововведень. Вся система управління працею спрямована на підпорядкування "людського фактору" інтересам сучасної великої корпорації, у тому числі потребам її науково-технічного розвитку, інтересам забезпечення конкурентоспроможності та прибутку. Тільки в цьому сенсі можна говорити про ефективність управління персоналом в японських фірмах. 
 
Мотиваційна система японського менеджменту 
 
У перші повоєнні роки, коли японці сумлінно переймали у американців теорію і практику менеджменту, в Японію "перекочували" і основні положення теорії мотивації. Японський бізнес щиро сподівався поправити свої справи за допомогою американських доктрин. Для цього організовувались численні поїздки бізнесменів в США. Звідти виписувалися різного роду консультанти. Були прочитані сотні лекцій, списані гори паперу. Але віз американських рекомендацій так і не зрушив з місця. У американців тоді склалося враження, що японці примітивні, що вони не можуть поки що сприйняти концепцію "соціального людини", становила сутність теорії мотивації. Але американці, звичайно, помилялися [16]. 
 
Суть справи полягала не в примітивності японців, а в тому, що вирощена в американській культурному середовищі теорія мотивації абсолютно не стикуються з фундаментальними принципами, на яких будується японська культура. Так, американці на перше місце ставлять особистість і її егоїстичні устремління, а японці - групу, що, природно, зводить нанівець усі особистісні фактори. Далі, американці підкреслюють важливість особистісного "Я", а отже, і тенденцій особистості до незалежності. Японці ж звикли дотримуватися норм "Амае" (спрямованість слабкого до залежності від сильного). Крім того, американці і японці розходяться в трактуванні авторитету. На Заході під авторитетом розуміють в першу чергу "силу влади", а в Японії - схиляння перед керівним лідером унаслідок займаної їм позиції в соціальній ієрархії. 
 
Так чи інакше, особливо в розумінні японцями ролі особистості зробили неможливим культивування в Японії до прийнятого в США мотиваційної системи "соціального людини". З тієї ж причини виявилася неспроможною і концепція "економічної людини", яка передувала їй. Японці взяли на озброєння свою власну систему мотивації трудової активності працівників, що відповідає нормам, в яких втілюється їх національний характер.

http://library.if.ua/book/142/9532.html

Особливості системи  стимулювання в Японії

Для Японії характерне використання більш  гнучких і диференційованих систем стимулювання порівняно з іншими капіталістичними країнами. Традиційно система оплати праці в Японії базується на трьох факторах: вік, професійна майстерність і стаж роботи.

Визначення  розміру окладу залежно від віку, стажу і професійної кваліфікації робітника, інженера, менеджера нижчого  та середнього ступенів, здійснюється відповідно до тарифної сітки (див. таблицю 3.11).

Така  тарифна сітка відрізняється  значною гнучкістю, що дозволяє здійснювати  більш диференційований, а отже, і більш ефективний стимулюючий  вплив, підсилює зацікавленість працівників  у службовому просуванні.

Традиційна  для Японії система оплати праці  почала з середини 70-х років трансформуватися: накреслилась тенденція підсилення залежності заробітної плати від  рівня освіти працівника, його здатності  поєднувати ряд професій, що відображає намагання японських підприємців  підвищити горизонтальну мобільність  робочої сили, створити більш гнучку організацію праці. Особливістю  великих і деяких середніх японських  фірм є використання системи довічного  найму і відповідної її системи  оплати праці, яка включає в себе щомісячну заробітну плату, премії, що сплачуються двічі на рік, а  також одноразову допомогу при виході на пенсію.

Таблиця 3.11. Тарифна сітка для визначення розміру окладу залежно від віку, стажу і професійної кваліфікації працівника

Щоб досягти високої ефективності роботи фірми, японські менеджери, в першу  чергу, створюють творчу, доброзичливу атмосферу, орієнтацію персоналу на досягнення загально значимих гуманітарних цілей, на те, що японці називають духом  фірми. Ці особливості японського бізнесу  можна прослідкувати на досвіді  роботи фірми “Кіосера".

Оплата  праці тут займає формально другорядне місце. Потрібно враховувати, що в фірмі "Кіосера" дуже високі посадові оклади. Людина, яка приймається на роботу в фірму, мовби одержує аванс  довіри і повинна довести самовідданою працею та відданістю справі, що вона здатна виправдати її довіру. За це компанія забезпечує людину надійною і постійною роботою, піклується про умови її життя  і життя її сім'ї. Фірма не шукає  видатних осіб, скоріше, їй потрібні люди, які готові працювати в колективі, в групі. Погоджене управління, що практикується фірмою "Кіосера", не обов'язково носить демократичний  характер. Кожний менеджер несе відповідальність за прийняті рішення, однак до того, як їх прийняти, він повинен вислухати  думку всіх підлеглих. Прийнявши  рішення, менеджер повинен створити таку атмосферу, за якої підлеглі були б упевнені, що прийняте рішення  є єдино правильним.