Управління статутним капіталом

Менеджер  зобов'язаний так організувати роботу свого підрозділу, щоб вона, незалежно  ні від чого, була джерелом доходу фірми. Вище керівництво контролює роботу підрозділів, вважає свою роботу цілодобовою  і ставить інтереси роботи вище сімейних і особистих.

Працівникам прищеплюється віра в те, що компанія завжди прийде на допомогу. Це веде до переконання, що людина - головна цінність організації. Для того, щоб допомагати працівникам, фірма повинна мати дохід і тому, працюючи більш продуктивно, вони працюють на себе. Компанія сплачує  премії щомісячно за повне використання робочого часу, до дня народження, за підвищення продуктивності пращ. Компанія організує і оплачує пікніки, святкування визначних дат, відпочинок сімей своїх працівників. При  цьому підтримується сімейна  атмосфера політики відкритих дверей, атмосфера взаємної поваги. "Кіосера" для визначення досягнень працівників  використовує формулу: "Продуктивність = можливості + бажання досягти успіху + спосіб мислення".

http://pidruchniki.ws/19240701/menedzhment/osoblivosti_sistemi_stimulyuvannya_yaponiyi

 Філософія японського менеджменту

Загальної теорії менеджменту, придатної для всіх часів і  народів, не існує - є лише загальніпринципи управління, які породжують японську, американську, французьку або німецьку системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, менталітету і т. д. Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми.

Японія першою в світі стала розвивати сучасний менеджмент з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до діяльності підприємств і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідній природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: «наше багатство - людські ресурси», відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських  форм і методів управління, так як швидке успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируюче положення у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці та інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Куратов, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука і ін

Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світової війни, частково ~ як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працює за наймом повинен все життя працювати в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їх методи та техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, притаманних тільки японським менеджерам.

Японська модель менеджменту  грунтується на філософії «Ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановитинормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння того, що робітники і менеджери - одна сім'я. Компанії, яким вдалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.

Японці називають організацію  «уті», що означає «будинок, сім'я», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучатися, змінювати прізвище та ім'я - неможливо лише змінити фірмі.

Практика показує, що працівники, які тривалий час працюють разом, створюють атмосферу самомотивації  і самостімулірованія. Управління при цьому носить в основному рекомендаційний характер - у цих умовах не слід занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожен готовий робити те, що необхідно.

У будь-якому колективі існує чітка і всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми в колектив однодумців, налаштованих на рішення центральної задачі, досягнення мети, якій підпорядковано все.

Кожен японський службовець дуже тісно ототожнює себе з фірмою, в якій працює, і переконаний у  власній значущості та незамінності для своєї компанії. Не випадково  для японців слово «професія» ототожнюється з роботою, а практично означає організацію (фірму), де вони працюють: японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де він працює.

Японська система управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його до ступеня  жертовності в ім'я інтересів  фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем ​​відпочинку або вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують повністю оплачувану відпустку, вважаючи, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії.

Зв'язаний різними зобов'язаннями по відношенню до фірми і враховуючи різноманітні матеріальні стимули, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв, або знизити інтенсивність праці через побоювання бути обійденим іншими, переведеним на менш престижну роботу і т.д.

У результаті на японських  фірмах майже не спостерігається  плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної промисловості припадає всього 25 днів прогулів (у США - 343 дні, тобто в 14 разів більше).

Постійно вселяючи кожному  працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні  та духовні стимули, у тому числі  чималі виплати працівникам на соціальні  цілі, японський менеджмент домагається  високої інтенсивності і продуктивності праці.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців у групі. У  Японії існує поняття «гирі», тобто «Борг честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, що визначаються його роллю в групі. Ці правила змінюються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (сім'я, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює).

Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго визначене місце (що відповідає конфуціанської принципом «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність по відношенню до групи, тобто підпорядковуючи свою поведінку суспільним цілям. Відповідно і поведінку індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском в групову діяльність, його корисністю для групи.

Групові традиції наклали  відбиток на поведінку японців в  групі і поза нею. Поведінка їх поза групи характеризується замкнутістю  і небажанням контактувати, але в  своїй групі, в середовищі сталих відносин та зв'язків японець готовий  допомогти будь-кому. Поданим опитувань 70% японців вважають себе зобов'язаними  приймати близьку участь в справах  друзів (у США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в  Росії - 6%).

Головним принципом гурту  є «не висовуйся», тобто будь як інші. Група сама може визнати чийсь  пріоритет, але працівник не повинен  докладати до цього зусиль. Зростання  трудових показників необхідний, але  якщо хтось з групи домігся  більш високих результатів - це вважається досягненням групи.

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система  довічного (або довгострокового) найму  і трудового стажу. Просування по службі в Японії перш за все залежить від віку і стажу, а потім вже  враховуються всі інші якості. Службовець, який перейшов в іншу компанію, позбавляється  трудового стажу і починає  все спочатку. Робітники, що змінюють місце роботи, дискримінуються щодо оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.

Важливим методом зміцнення  зв'язків службовців з керівництвом та фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, яке виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи та неділі, весь персонал починає день з фіззарядки і співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їх положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному наполегливій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.

У японських фірмах щорічно  відзначається «День заснування компанії», що дає можливість керівництву  фірм проводити в життя ідею «спільності  інтересів» підприємців і працівників.

Нормою діяльності для  японського менеджера є щоденне присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками і фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, слід негайна реакція керівництва.

Майстри цехів щоранку  дають завдання працівникам, зачитують  зведення про результати вчорашньої роботи і цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що якщо робочий  хворий або стурбований чимось, він  не зможе добре працювати.

Керуючим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщуються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простий і самої необхідними меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.

Привілеї в залежності від рангу або класу відсутні, в тому числі і привілеї користування окремими столовими. Менеджери фірми «Соні Корпорейшн» одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робочі; під час спаду виробництва їм в першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, так як робітники відчувають свій зв'язок з керівниками і корпорацією.

Японський менеджмент використовує і певний порядок найму, просування і навчання службовців. При прийомі на роботу випускників середніх шкіл та університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією когось із співробітників фірми, який несе відповідальність за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що кількість прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%.

Своєрідний і порядок  ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя пропрацювати майстром, якщо це задовольняє його і компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою і часто поєднується з просуванням по службі.

Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність тощо) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожен службовець набуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

На думку глави фірми  «Соні Корпорейшн» Акіо Моріта, в  першу чергу по службі повинні  просуватися люди, що володіють такими якостями, якчесність, порядність, скромність і працьовитість.

Відбір кандидатів у  керуючий склад зазвичай проводиться з числа працівників компанії; при цьому переслідується кілька цілей: по-перше, знайти людину, детально знає специфіку виробництва, по-друге, посилити відданість працівника фірмі і зберегти стаж його роботи.

Що стосується навчання працівників, то зазвичай під цим  мається на увазі підвищення їх кваліфікації без відриву від виробництва, на робочих місцях.

Для підвищення теоретичного освіти своїх службовців японські корпорації направляють їх у навчальні центри, на семінари, наприклад, у навчальні  заклади США і країни Європи.

Японський менеджмент характеризується і особливостями форми, розміру  та змісту оплати праці. Заробітна плата визначається насамперед показниками трудового стажу і результатами праці. Великі японські корпорації надають працівникам безліч додаткових пільг: надбавки на утримання сім'ї, оплата проїзду до місця роботи, медичного обслуговування, соціального страхування та інші виплати на соціальні потреби. Зарплата управлінського персоналу компаній рідко більш ніж в 7-8 разів перевищує зарплату тільки що надійшов на підприємство учня.

На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального (морального) стимулювання хороших працівників: просування по службі; видача премій, цінних подарунків; видача авторських свідоцтв, проведення спеціальних засідань, на яких зазначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі і в інші країни); публікація спеціальних статей у внутрішньофірмовому виданні (пресу); організація заміської поїздки для працівників з родинами за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.п .

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їх соціальний статус і дозволив добитися незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвиненою економікою.

§ 2. Комплексне управління якістю, система «Канбан» і «гуртки якості»

Організаційно-технічне утримання  японського менеджменту включає  в себе систему «Канбан» ("точно  під час") комплексне управління якістю, орієнтацію тільки на споживача, методи «бере участь управління»  і «випереджаючого мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю і ін