Управление финансами предприятий АПК

Прибыль - основной источник финансирования прироста оборотных  средств, обновления и расширения производства, социального развития предприятия, а также важнейший источник формирования доходной части бюджетов разных уровней. Поэтому необходимо знать, как происходила эволюция концепции прибыли, как формируется прибыль, и какие факторы определяют ее формирование по мнению ученых, чтобы получать максимальную прибыль.

Высокая роль прибыли  в развитии предприятия и обеспечении  интересов его собственников  и персонала определяют необходимость  непрерывного и эффективного управления ею.

Управление прибылью представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

В группе функций управления прибылью как управляющей системы основными из них являются:

1. Разработка целенаправленной  комплексной стратегии управления  прибылью предприятия.

В процессе реализации этой функции исходя из общей стратегии  экономического развития предприятия  и прогноза конъюнктуры товарного  и финансового рынков формируется система целей и целевых показателей формирования и использования прибыли на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается система действий предприятия по основным направлениям развития его прибыли. Стратегия управления прибылью предприятия рассматривается как неотъемлемая составная часть общей стратегии его экономического развития.

2 Создание организационных  структур, обеспечивающих принятие  и реализацию управленческих  решений по формированию и использованию прибыли на различных уровнях.

Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному  признаку с выделением конкретных «центров ответственности». В процессе реализации этой функции управления прибылью необходимо обеспечить постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям хозяйственной деятельности. Организационные структуры управления прибылью должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.

3 Формирование эффективных  информационных систем, обеспечивающих  обоснование альтернативных вариантов  управленческих решений.

В процессе реализации этой функции должны быть определены объемы и содержание информационных потребностей управления прибылью; сформированы внешние и внутренние источники информации, удовлетворяющие эти потребности; организован постоянный мониторинг конкурентной позиции предприятия и конъюнктуры товарного и финансового рынков.

4 Осуществление анализа  различных аспектов формирования и использования прибыли.

В процессе реализации этой функции проводится экспресс-анализ отдельных хозяйственных операций; исследуется уровень и динамика основных показателей развития прибыли  в разрезе видов деятельности и «центров ответственности» предприятия; осуществляется фундаментальный анализ факторов, влияющих на формирование и использование прибыли в рассматриваемом периоде.

5 Осуществление планирования  формирования, распределения и использования  прибыли.

Реализация этой функции связана с разработкой системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям хозяйственной деятельности, генерирующим прибыль. Основой такого планирования является разработанная стратегия управления прибылью, требующая конкретизации на каждом этапе поступательного движения предприятия к поставленным стратегическим целям.

6. Разработка действенной  системы стимулирования формирования  прибыли и ее эффективного  использования.

В процессе реализации этой функции формируется система  поощрений и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых показателей, нормативов и плановых заданий. Индивидуализация системы стимулирования обеспечивается путем внедрения на предприятии контрактной формы оплаты труда руководителей предприятия и функциональных менеджеров.

7. Осуществление эффективного  контроля за реализацией принятых  управленческих решений в области  формирования и использования  прибыли. Реализация этой функции управления прибылью связана с созданием систем внутреннего контроля на предприятии; разделением контрольных обязанностей отдельных служб и функциональных менеджеров; определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов; оперативным реагированием на результаты общественного контроля.

В группе функций управления прибылью как специальной области  управления предприятием основными  из них являются:

8. Управление формированием  прибыли.

Функциями этого управления является обоснование целевой потребности в общей сумме прибыли, необходимой для эффективного развития предприятия; прогнозирование возможностей получения прибыли в разрезе отдельных видов его деятельности; формирование целевых критериев нормы прибыли по предприятию и обеспечение их достижения.

9. Управление распределением  и использованием прибыли.

В процессе реализации этой функции обеспечивается своевременная  уплата налогов за счет прибыли; формируется  система пропорций распределения  прибыли на капитализируемую и потребляемую ее части; обеспечивается формирование финансовых ресурсов за счет прибыли для развития отдельных видов деятельности, а внутри них -- по отдельным направлениям использования.

Важной составной частью механизма управления прибылью предприятия  являются системы и методы ее анализа. Анализ прибыли представляет собой процесс исследования условий и результатов ее формирования и использования с целью выявления резервов дальнейшего повышения эффективности управления ею на предприятии.

Механизм управления формированием прибыли строится с учётом тесной взаимосвязи этого  показателя с объемом реализации продукции, доходов и издержек предприятия. Система этой взаимосвязи, получившая название „Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли» [Cost-Volume-Profit-relationships; „CVP»] позволяет выделить роль отдельных факторов в формировании прибыли и обеспечить эффективное управление этим процессом предприятии. [37, стр.21.]

1.3 «Директ-костинг» как система управленческого учета

Трудно сейчас говорить, кто из ученых стоял у истоков теоретического обоснования и применения этой системы. Еще Т.Е. Клипштейн в своей книге “Учение об альтернативах в учете” (Лейпциг, 1781г.) показал на примере металлургического производства, как прямые затраты нужно относить на отдельные его фазы, а накладные расходы - прямо на счет результатов за период.

Ж. Курсель-Сенель в своем труде  “Теория и практика предпринимательства  в земледелии, ремесле и торговле” (Штуттгарт, 1869г) предложил разделить  затраты на “особые” и “общие”.

Впервые в пользу учета граничных  затрат высказался видный немецкий ученый О. Шмпаленбах в 1899 году. В начале 20 века Г. Гесс провел четкое разграничение  между постоянными и переменными  затратами.

Итак, мы видим примеры теоретического применения идей разграничения расходов на постоянные и переменные, однако четко не формулируется признак этой классификации - соотношение этих расходов и объема производства, различное их поведение в зависимости от изменения объема.

Четко сформулирует этот признак Дж. Кларк. 1923 г. Он обосновал необходимость деления валовых издержек производства на постоянные и переменные.

Идея классификации расходов на постоянные и переменные в зависимости  от объема производства осталась бы достоянием теории, если бы в хозяйственной практике не сложились объективные экономические условия, позволяющие реализовать достоинства этой классификации: развивались рыночные товарно-денежные отношения и, как следствие, возросла роль бухгалтерского учета, в частности теории калькулирования в системе управления экономическими процессами и явлениями.

Сущность какого-либо понятия должна быть отражена в его названии. Наименование «директ-костинг», введенное в 1936 году американцем Д. Харисоном в его  работе, означает учет прямых затрат. Оно  не отражает в полной мере сущности системы; главное в системе директ-костинг - это организация предельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления.

В настоящее время директ-костинг  предусматривает учет себестоимости не только в части прямых переменных расходов, но и в части переменных косвенных затрат. Поэтому здесь на лицо некоторая условность названия.

Данный принцип нормативно разрешен к использованию в российской системе бухгалтерского учета, начиная с отчетного периода за 1996 год с введением в действие приказа Минфина РФ «О квартальной бухгалтерской отчетности».

Определив сущность директ-костинга как системы управленческого  учета, основанной на делении расходов на постоянные и переменные в зависимости от изменения объемов производства, можно сформулировать основные присущие ему особенности.

Главной особенностью является то, что  производственная себестоимость изготовленной  и реализованной продукции формируется  лишь из переменных производственных затрат, которые находятся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства. По способу отнесения на себестоимость продукции они в основном являются прямыми, поэтому легко поддаются нормированию на единицу продукции, которая выпускается.

По переменным затратам оцениваются  также остатки готовой продукции  на складах на начало и конец отчетного  периода, а также незавершенное  производство. Постоянные затраты не связаны непосредственно с производственным процессом и потому не включаются в производственную себестоимость продукции. Эти затраты собираются на отдельном счете и по окончании отчетного периода списываются на уменьшение прибыли, на финансовый результат [47].

Как правило, на промышленных предприятиях нет единого положения о классификации производственных затрат на постоянные и переменные. В связи с этим каждый предприниматель осуществляет классификацию производственных затрат на собственное усмотрение. Это дает возможность маневрировать отчетными данными за счет сознательного отнесения части переменных затрат к постоянным. Так, при увеличении суммы постоянных затрат размер дохода фирмы уменьшается, поскольку в системе директ-костинг постоянные затраты уменьшают сумму полученных доходов. Поэтому система учета и калькулирования себестоимости продукции по прямым затратам в настоящее время более популярна, чем система полного распределения затрат на изделия.

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему  можно изучать взаимосвязи и  взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

Система директ-костинг имеет ряд  преимуществ перед системой полного  распределения затрат, основными  из которых являются следующие:

- маржинальный доход, полученный с ее помощью, характеризует сумму покрытия по конкретным видам продукции, что дает возможность отобрать изделия с наибольшей рентабельностью и внедрять их в производство;

- подчеркивается влияние постоянных затрат на прибыль, поскольку общая сумма этих затрат на данный период отображается в отчете о прибылях и убытках;

- данные о себестоимости, объеме, прибылях, необходимые для целей планирования прибыли, всегда можно получить из регулярной отчетности. Следовательно, руководству не нужно вести параллельно два расчета для увязывания их друг с другом;

- прибыль за определенный период не изменяется под влиянием постоянных накладных затрат при изменении остатков запасов;

- отчеты о затратах производства и доходы, составленные по системе директ-костинг, в большей мере отвечают интересам руководства фирмы;

- на основе данных учета сумм покрытия возможно принимать разно-образные оперативные решения по управлению предприятием: для достижения эффективной политики цен; для определения границ; для установления целесообразности принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных.

Основное преимущество этой системы состоит в том, что  на основе информации, которая в  ней содержится, можно принимать  оперативные управленческие решения; в том числе это касается возможности  снижения цен и использования  в конкурентной борьбе такого приема, как демпинг [27, стр.117].

Директ-костинг позволяет  руководству заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так  и по различным изделиям; выявить  изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск, т.к. разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных расходов на себестоимость конкретных изделий. Система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе директ-костинг, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

Все изложенное выше свидетельствует  о том, что директ-костинг является важным элементом маркетинга - системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции.

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря  ему можно изучать взаимосвязи  и взаимозависимости между объемом  производства, затратами и прибылью.

Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или CVP-анализом. Маржинальный анализ позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины.

Очевидно, что добиться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинальной прибыли. Достичь  этого возможно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить  постоянные затраты и увеличить  объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.