Развитие трудого потенциала банка

4. Разработан алгоритм оценки, формирования и развития трудового потенциала сотрудников банка, направленный на достижение конкурентного положения банка в рамках его стратегии развития, на основе системного подхода выявлена взаимосвязь трудовых показателей сотрудников банков с основными видами капиталов финансовой организации.

Банки, прилагающие усилия к развитию своего интеллектуального  капитала, вкладывают ресурсы в обучение своих сотрудников. При этом рыночная капитализация такого банка за счет развитого интеллектуального капитала выше, чем бухгалтерская стоимость ее материальных активов и фондов. Интеллектуальный капитал – это синергетический феномен, то есть формируется не путем простого сложения своих отдельных частей, а как свойство их взаимодействия. В современных условиях неценовые факторы конкурентоспособности приобретают особенную важность. При этом главные конкурентные преимущества сейчас проистекают из развития навыков, суммы опыта, внедрения инноваций, ноу-хау, понимания рынка, обладания базами данных, использования систем обмена информацией, высокой квалификации персонала  - иными словами, элементов интеллектуального капитала, ресурсов скорее нематериальных, чем материальных. Главнейшей задачей коммерческого банка является создание условий эффективного и как можно более полного использования способностей своих работников для достижения поставленных целей, формирования конкурентных преимуществ и обеспечения успешного развития банка в дальнейшем.

Говоря о механизмах развития трудового потенциала сотрудника, необходимо понимать, что потенциал  характеризуется не степенью подготовленности сотрудника к занятию им того или иного вакантного в настоящее время рабочего места, а способностью и возможностью в долгосрочной перспективе с учетом его психофизиологических особенностей, деловых качеств, уровня мотивации занять свое место в структуре банка и на нем принести максимальную пользу.

В условиях жесткой конкурентной борьбы банкам необходимо искать способы  максимально эффективного использования  имеющихся ресурсов – материальных, финансовых, информационных, трудовых. Это требует модернизации управленческих и технологических процессов, совершенствования инструментов оптимизации затрат и хорошо спланированной работы с трудовым потенциалом банка. Возрастающая конкуренция за трудовые ресурсы на фоне усложнения финансовых операций и углубления их специализации делает формирование квалифицированного состава сотрудников одной из наиболее важных задач для успешной деятельности банка.

На практике эффективный процесс включения системы оценки в общую систему управления трудовым потенциалом можно наглядно проследить на примере ОАО «Сбербанк», в котором улучшение его конкурентного положения неразрывно связано с профессиональным развитием персонала. В банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Программа подготовки и обучения персонала затрагивает абсолютно все уровни сотрудников — от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.

Эти же вопросы более подробно были рассмотрены в опросе, проведенном автором, респондентами которого стали более 100 сотрудников банков и более 10 сотрудников управлений кадров коммерческих банков. Он показал, что 43 % респондентов считают необходимыми для себя программы повышения квалификации, 68% считают, что их трудовой потенциал реализован не полностью,  при этом 39% оценили свой режим работы как ежедневно напряженный. Настораживает нежелание людей искать пути оптимизации своей работы и малая доля респондентов, готовых делится своими знаниями, а это в свою очередь негативно сказывается на преемственности поколений и передачи опыта напрямую. По поводу удовлетворенности своей работой 39% опрошенных ответили «да», а 61% -частично или полностью не удовлетворены своей работой. Сотрудникам не хватило знаний, по их собственному мнению, при решении технически сложных многогранных процессов, требующих достаточного большого уровня знаний, компетенций и высокой степени ответственности при принятии решений.

Резервы усиления роли и места трудового потенциала в практике управления коммерческим банком заключаются в материальном вознаграждении, моральном стимулировании, продвижении по службе, а также в улучшении условий труда, развития возможностей для самореализации, и улучшения психологического  климата. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением трудовым потенциалом, позволит банкам высвободить финансовые средства. Общий алгоритм построения работы с трудовым потенциалом банка можно представить следующим образом (рис. 4).

 
Основными ресурсами развития становятся люди и знания, которыми они обладают, нематериальные активы и растущая профессиональная компетенция кадров. Нематериальные активы организации полностью отождествляются  с интеллектуальным капиталом. В  этой связи особую актуальность приобретает активизация трудового потенциала в целях ускоренного становления экономики знаний. При недостатке этого ресурса или при его ненадлежащем качестве банк теряет шансы на успех. Коммерческий банк, который рассматривает своих сотрудников как человеческий капитал, получает новые возможности в процессе формирования собственных конкурентных преимуществ. Потому что только люди могут выгодно отличать конкретный коммерческий банк от банков-конкурентов.

5. Определены и обоснованы приоритетные направления развития системы профессионального финансового образования, в том числе предусматривающие  построение взаимовыгодных отношений банков с учебными заведениями.

Введение стандартов Болонского процесса в систему высшего образования, цель которого - интеграция российского образования в европейское и повышение качества высшего образования до западноевропейского уровня, предполагает, что начальная ступень обучения – бакалавриат - закладывает базовые знания, а вторая ступень – магистратура - углубляет их в более конкретные практические области. Возможность получить степень «бакалавра» по одному направлению подготовки, а магистерскую степень по совершенно другому профилю подготовки, дает студентам шанс для самостоятельного выбора различных наук и областей знания. Преимуществом такой системы является система оценки объема знаний не по количеству академических часов, проведенных студентом в аудитории, а по так называемым кредитам – реальным единицам компетенций, освоенным в процессе обучения. Причем состав этих компетенций будет формироваться с участием банков-работодателей, которые наполнят их реальным, необходимым в конкретный период времени содержанием. Таким образом, выпускник вуза будет более подготовлен к работе по своей специальности и востребован на рынке труда, а банкам не нужно будет тратить дополнительные ресурсы на доучивание нового сотрудника.

Формирование трудового  потенциала банка, осуществляемое через  соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы  мероприятий в рамках кадровой политики. Персонал, обладающий необходимыми банку ключевыми и профессиональными компетенциями, – необходимое условие финансовой стабильности и успеха банка. Поскольку получить необходимое количество сотрудников с «готовыми» компетенциями, причем именно такими, как требуется, извне – задача фантастическая, банк вынужден самостоятельно заниматься формированием необходимых для стратегического развития компетенций.

При формировании профессиональных компетенций используется тот же принцип, что и при формировании ключевых компетенций: необходима отлаженная система обучения персонала, которая работает, исходя из данных глубокого анализа потребностей банка. Под профессиональными компетенциями понимается способность всех категорий сотрудников выполнять свою работу в соответствии с заданными требованиями и стандартами, соответствующими их должностям и обязанностям. Формирование и развитие профессиональных компетенций требует большей частью специальной подготовки, то есть обучения определенным знаниям и умениям.

В реальной действительности высшее финансовое образование слишком оторвано от практики. Причем кредитные организации обычно охотнее берут на работу выпускников финансовых колледжей, чем выпускников экономических вузов, поскольку у первых более специализированные знания и меньшие зарплатные ожидания. Образование банкиров остается на довольно низком уровне, это находит свое отражение в методах их работы, если зарубежом банкиры стремятся оптимизировать расходы и увеличивать доходы, то у их российских коллег иной стиль работы – многие  стремятся заработать любой ценой и готовы рисковать.

К сожалению, ряд вопросов финансово-экономического образования  остается нерешенным. Прежде всего, было бы важным определить модель взаимодействия банковского сообщества с образовательными учреждениями, но пока не найдено широкой схемы постоянного взаимодействия. Основным инструментом укрепления связи банком с вузами может стать  заключение договоров о сотрудничестве. При всех их позитивных качествах, эти соглашения преимущественно строятся на личных контактах, не предусматривают подготовку специалистов по заказу банков на постоянной основе, не содержат мероприятий в области научного сотрудничества.

Вузам важно знать  те направления банковской деятельности, раскрытие которых требуют усиления в преподавании. Не исключено, что это могут быть как отдельные темы, так и целые учебные дисциплины. Вузам необходима информация о качестве учебного и нормативного обеспечения, его достаточности и использования в виде методических пособий. Банковские ассоциации, крупные банки могли бы на конкурсной основе размещать заказы на написание учебников, серию конкретных брошюр в помощь банковским работникам по наиболее актуальным и острым вопросам банковской деятельности. Полезными для научной работы вузов стали бы рекомендации банкиров по направлениям научных исследований, диссертаций магистров, аспирантов и докторантов.

Во взаимодействии банков с вузами пока не создана система  поддержки талантливой молодежи. Именные стипендии, гранты хотя и предоставляются, но не приобрели должной масштабности. Известно, что стипендия студентам и аспирантам, выплачиваемая государством, никак не являются должным материальным обеспечением. Словом, участие банковского бизнеса в решении вузовских проблем должно быть более ощутимым.

В настоящий момент существующие программы обучения высших и средних профессиональных учебных заведений по финансовым  специальностям требуют приведения в соответствии с текущим уровнем развития финансовых рынков. Корпоративные центры обучения и «университеты» позволяют системно и комплексно обучать и развивать персонал, а также способствуют реализации долгосрочных стратегических целей развития банков. Успешный опыт внедрения внутрифирменных систем обучения, приведенный в исследовании на примере Сбербанка, доказывает, что в процессе обучения должна быть задействована как можно более широкая аудитория с целью получения максимальной эффективности и эффекта от масштаба. Особое внимание должно уделяться оценке эффективности различных методов обучения с учетом специфики банковского сектора и выбора наилучшего для достижения оптимального результата.

В заключительной части  диссертационного исследования разработана  модель оценки трудового потенциала коммерческого банка, даны методические рекомендации по модернизации системы финансового образования. Концептуально управление трудовым потенциалом коммерческого банка представляется как процесс трансформации традиционного управления в управление на основе инновационных методов.

6. Предложены механизмы реализации компетентностного подхода к развитию трудового потенциала банков на основе использования карт компетенций сотрудников и текущей оценки персонала, в части проверки наличия у сотрудников необходимых банку знаний и навыков у персонала.

Компетентностный подход на сегодняшний день обретает огромную популярность, начиная со школы и заканчивая послевузовским  образованием и повышением квалификации. Привлекательность компетентностного подхода заключается в том, что он имеет очень практичную философию и практическую направленность. В его рамках конечная цель всякого обучения состоит в том, чтобы человек освоил такие формы поведения, и приобрел такой набор знаний, умений и личностных характеристик, который позволил бы ему успешно осуществлять ту деятельность, которой он планирует заниматься, то есть – овладел набором необходимых для этого компетенций. Компетенции – это не просто знания и умения, это владение такими формами поведения и индивидуальными характеристиками, которые необходимы для успешной деятельности в определенной сфере. При этом оно основано с одной стороны на  знаниях и умениях, с другой стороны на личностных чертах, установках, ценностях, убеждениях, эмоциях конкретного индивида.

Таким образом, в рамках компетентностного подхода образование и обучение становится комплексным, многофакторным. Учащимся передаются  узкоспециализированные практические и теоретические знания, необходимые им для развития важнейших компетенций. Ведется также психологическая подготовка, формируются нужные установки, развиваются определенные личностные качества, нарабатываются конкретные алгоритмы эффективной деятельности.

По своей природе  компетентностный подход является очень узконаправленным. Обучается не просто специалист широкого профиля, а человек, который будет хорошо уметь выполнять совершенно конкретный круг работ. В корпоративном обучении такой способ особенно понятен и целесообразен: сотрудники, которые имеют обширную теоретическую подготовку малоэффективны в практической работе, а учитывая, что обучение персонала в банках ведется с совершенно определенными бизнес-целями, оно и должно быть очень структурированным.

Инструмент, который чаще всего используется банками при поиске, отборе и найме новых сотрудников - карта компетенций. По сути она представляет собой идеальный портрет профессионала, который подойдет банку для работы на вакантной должности. В карте компетенций описываются личностные характеристики идеального кандидата, его способности к выполнению тех или иных профессиональных обязанностей, свойственные ему формы поведения и социальные роли. Карта компетенций помогает найти такого кандидата, который хорошо впишется в используемые в банке профили и модель компетенций, то есть принимать на работу «готового» специалиста, который сможет быстро усвоить корпоративную культуру банка, разделить его ценности и выполнять свои обязанности в соответствии с принятыми в нем стандартами эффективности. Она может быть более или менее подробной, вплоть до того, чтобы описывать желаемое поведение кандидата в мельчайших подробностях.

Подход к поиску и  найму сотрудников, подразумевающий  использование карты компетенций, на практике проявляет себя эффективнее  квалификационного, когда рассматриваются  только образование, знания и умения кандидата. Любой  успешный банк развивается  согласно стратегии, базирующейся на определенных ценностях и видении будущего. Это подразумевает наличие особой корпоративной культуры и ключевых компетенций – то есть таких качеств, присущих абсолютно всем сотрудникам, которые определяют конкурентное преимущество банка, создают его уникальное лицо. Карта компетенций позволяет найти именно таких работников, которые этими ключевыми компетенциями обладают и могут их совершенствовать, то есть могут и готовы в своей профессиональной деятельности вести себя так, как этого желают работодатели. Использование карт компетенций позволяет, во-первых, получать предложения от тех кандидатов, которые сочли себя соответствующими приведенному портрету, а во-вторых, проводить в процессе собеседования хорошо структурированное интервью, направленное на выявление и оценку конкретного набора компетенций.