Особенности организации сельскохозяйственного потребительского кооператива на примере СССПК «Зеленый дол» Бабынинского района, Калужск

   Таблица 2.3

   Оценка  финансовой устойчивости организации при помощи финансовых коэффициентов

     

   1.Коэффициент  капитализации (плечо финансового  рычага) показывает, что

   в СССПК «Зеленый дол» на 1 рубль, вложенных  в активы собственных средств, привлек 3,01 рублей заемных средств в 2007 году, и 5,26 заемных в 2009 году. Что выходит  за пределы нормального ограничения  равного 1,5. Это отрицательный факт.

     Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, что в кооперативе оборотные активы не финансируются за счет собственных активов, а в основном за счет заемных средств.

   Коэффициент финансовой независимости (автономии), показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источником финансирования. В СССПК «Зеленый дол»  удельный вес в динамике исследуемых лет был меньше нормативного ограничения, но нет тенденции к уменьшению, так как в 2009м году по сравнению с 2008 он увеличился на 0,06.

   Коэффициент финансирования показывает, какая часть  деятельности финансируется за счет собственных средств. В анализируем  кооперативе он  ниже нормы.

   Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется  за счет устойчивых источников, должен быть больше или равен 0,6,  в СССПК показатель в 2007 году был равен 0,91 что намного выше нормы, но к 2009 году произошло его снижение до 0,59, что близко к норме. 

   Только  один показатель из 5ти исследуемых  находится в течение 3х лет в пределах норматива. Анализ показал, что предприятие функционирует за счет заемных средств, так как показатель финансовой устойчивости выше нормативного значения, эти источники являются устойчивыми. 
 

   Также была произведена оценка деловой  активности. Она направлена на анализ результатов и эффективность текущей основной производственной деятельности. Деловая активность организации характеризуется рядом показателей: темпами роста выручки от продажи товаров, прибыли,активов, эффективность использования активов, наличием выгодных контрактов по реализации продукции, закупке сырья  и материалов, наличием квалифицированного персонала.

   Для определения эффективности использования  активов используется ряд показателей (Таблицы 2.4)

   Таблица 2.4

   Оценка  деловой активности

 

   Показатель  фондоотдачи положительный в  исследуемом предприятии, в 2007 году на 1 рубль основных средств предприятие  получает 1 рубль 36 копеек выручки, в 2008 2,02 рубля, в 2009м 2,32 рубля. Показатель растет – увеличивается эффективность  производства, более эффективно используются основные средства.

   Оборачиваемость оборотных активов оценивают, сопоставляя показатели средних остатков оборотных активов и их оборотов за анализируемый период. Оборотами при оценке и анализе оборачиваемости является:

• для производственных запасов – затраты на производство реализованных продукции.
• для дебиторской задолженности – реализация продукции по безналичному расчету.

Таблица 2.5

   Основные  показатели использования оборотных  средств

 

   Чем меньше длительность одного оборота, чем  больше число оборотов и чем меньше число оборотных средств на 1 рубль  выручки, тем эффективнее используются оборотные средства организации. из рассчитанных в таблице показателей видно что длительность одного оборота существенно сокращается в течение трех лет, коэффициент загрузки также имеет тенденцию к уменьшению, можно сделать вывод что в общем оборотные средства используются эффективно и эффективность увеличивается.

   Сельскохозяйственный  снабженческо-сбытовой кооператив «Зеленый дол» довольно молодая организация, исследования показали, что предприятие  на данном этапе является неплатежеспособным, функционирует в основном за счет заемные средств. Но так как большая часть привлеченных средств  долгосрочные кредиты - коэффициент финансовой устойчивости в пределах нормы.

     Коллектив организации представлен работниками бухгалтерии, работниками цеха и председателем, в результате высокой текучести кадров отношение внутри коллектива можно обозначить, как неустановленные, председатель кооператива определяет стратегию и направление деятельности организации и является единственным управленцем. Все обязанности по подбору и поиску кадров, финансовому контролю и планированию, организация сбыта, заключение договоров и так далее, ложатся на плечи одного человека. Если рассмотреть более подробно обязанности, можно увидеть, что нереально их выполнение одним человеком:

   1) Организация сбыта – ежедневный непрерывный процесс связи с покупателями и заказчиками, он предполагает неотрывное нахождение у аппаратуры связи, т.е. телефон, факс, и электронная почта.

   2) Поиск и подбор кадров –  работы с объявлениями, газетами, центром занятости и так далее. Непосредственное общение с соискателями на ту или иную должность, что подразумевает затраты времени на изучение резюме, анкет, встречи с потенциальными работниками, совещания.

   3) Финансовый контроль и финансовое  планирование – требуемый очень большого времени процесс изучения состояния организации, поиск проблем и путей их решения, планирование развития организации, решение таких вопросов как подбор цен, распределение прибыли, сокращение издержек и т.д. Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что невозможно одному человеку заниматься всеми делами, более того, каждая обязанность  требует высококвалифицированного сотрудника, и грамотного подхода к решению, но на данном этапе развития кооператива, такого не существует.

   Также выходя на рынок, любой сельскохозяйственный товаропроизводитель сталкивается с проблемой сбыта. Очень сложно отвоевать свою нишу, там где люди работают только для удовлетворения своего благополучия, когда их не интересует какой товар поставлять в магазины.  Кооператив им поставляет фасованный картофель  по 7 рублей, они продают его по 15 и выше, имея с этого семь рублей, не выращивая, не моя и не фасуя картофеля. Хранят поставляемую продукцию дольше, чем положено, и выставляет на продажу уже в непригодном виде, что опять же наносит удар по репутации производителя.  Также при поставке в торговую сеть овощной продукции, требуются одновременная поставка и фруктов, чтобы был полный ассортимент, но фруктами нужно заниматься отдельно и это не под силу сельскохозяйственной организации.  

   ГЛАВА III. ПУТИ РЕШЕНИЯ АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО КООПЕРАТИВА.  

    3.1.

   3.2. Информационное, консультационное и методическое обеспечение деятельности СПоК

 

   Одной из главных предпосылок успешного  развития сельскохозяйственной потребительской кооперации являются меры по обеспечению доступа К(Ф)Х, ЛПХ, субъектов малого предпринимательства, сельскохозяйственных потребительских кооперативов к рынку научных, образовательных, консультационных услуг и информации.

   Поскольку потребительские кооперативы представляют собой единую систему с хозяйствами своих членов и другими сельхозпредприятиями, постольку и консультационное, и информационное обслуживание их работников и членов кооперативов целесообразно осуществлять из единых учебно-методических (или информационно-консультационных) центров. Создавать отдельные информационно-консультационные центры только для кооператоров нецелесообразно. Это правило следует распространить на все уровни построения информационно-консультационной системы.

   В настоящее время Минсельхозом России формируется Единая система информационного обеспечения АПК (ЕСИО АПК), в рамках которой члены кооперативов и потенциальные кооператоры смогут получать своевременную и качественную информацию о государственной аграрной политике, условиях кредитования, налогообложения, субсидирования, объемах торговли, ценах и т.д.

   Предполагается  создание специализированных баз данных, издание и распространение учебной, справочно-информационной и методической литературы, проведение соответствующих научных исследований, организация специализированной выставочно-демонстрационной деятельности.

   Реализация  этих мероприятий позволит значительно  повысить информированность сельского населения, в том числе по правовым вопросам, подготовить методологическую базу для развития целевой группы и постоянно повышать уровень квалификации ее участников, создать условия для постоянного обмена передовым опытом.

   Для осуществления этой работы целесообразно  создание информационно-консультационной службы развития кооперации как части (подразделения) единой системы ИКС АПК под эгидой Минсельхоза России и АККОР. Взаимоотношения между Минсельхозом России и АККОР, другими заинтересованными государственными органами могут строиться на основе специальных соглашений.

   Предлагается  двухуровневая модель информационно-консультационной службы развития кооперации, схематически представленная на рисунке 8. Звеном первого (высшего) уровня является федеральная служба при Минсельхозе России и АККОР. В нем может быть создан Федеральный учебно-методический центр по развитию малых форм хозяйствования в АПК и сельскохозяйственной потребительской кооперации, ответственный за содержание, методическое обеспечение и стратегию развития всей кооперативной системы.