Капитальные затраты, роль финансовой диагностики в управлении ими

    2. На уровень капитальных затрат и управление ими оказывают влияние расходы и управленческие решения прошлых периодов. Это обуславливает в определенных случаях слабую реализуемость капитальных затрат. 

    3. К. И. Демьяненко справедливо  отмечает, что "менеджмент издержек  не означает управление издержками  как таковыми… Это управление  деятельностью, в результате которой возникают затраты". Это делает крайне необходимым для успешного управления затратами обладание обширными знаниями и опытом в области планирования, анализа, инвестирования, управления производством, запасами, трудовыми ресурсами, организацией труда и производства и многих других областях знаний. Таким образом, управление затратами, если оно желает быть успешным, должно быть комплексным и объединять усилия всех служб и подразделений предприятия, для чего может понадобиться создание специального отдела по контролю затрат и координации работ по управлению ими (что мы и наблюдаем сегодня на западных фирмах). 

    4. Авторский коллектив одного  из учебников по экономике  предприятия указывает на то, что трудно составить схему  путей экономии ресурсов, общую для всех предприятий. Все зависит от характера производства, от используемой технологии, от конкретных условий, в которых протекает производственный процесс. Это говорит о том, что создание системы управления затратами и управление ими требуют творческого подхода, что выдвигает как необходимое условие высокий профессиональный потенциал управленческих кадров предприятия.

   Как я уже отмечала выше, управление – это целенаправленное воздействие. Основа же качественного управления заключается в определении объекта, направления и способов такого воздействия. Управление затратами должно включать следующие процедуры: планирование, учет затрат, анализ учетной информации, принятие решений на основе результатов анализа и осуществление необходимых воздействий на затраты с целью их оптимизации.

   Необходимо  также отметить, что управление затратами  должно быть текущим, или оперативным, – направленным на выявление и  устранение текущих негативных изменений  в затратах и их причин – и  перспективным – направлено на поиск  и использование резервов снижения затрат. 
 

   2.3. Опыт управления капитальными затратами за рубежом. 

   На  сегодняшний день одной из наиболее распространенных систем управления затратами  является контроллинг. Не смотря на частое использование этого термина четкого определения содержания контроллинга, наверное, не существует. Но можно точно сказать, что контроллинг не является в чистом виде системой управления затратами. “В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы… т. е. как систему управления прибылью предприятия”. И именно поэтому “в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ними”. Контроллинг и – как его важная и неотъемлемая часть – управление капитальными затратами представляет собой такую систему, которая явилась результатом “интеграцией собственно учета, анализа, контроля и принятия управленческих решений в единую систему управления предприятием, основанную прежде всего на применении компьютеров…”.

   По  сути контроллинг представляет собой  название множества разнообразных  систем управления капитальными затратами (и не только капитальными), объединенных единой целью – обеспечить контроль затрат и эффективное управление ими. Отличаются они лишь способами сочетания отдельных блоков и принципами их построения.

   Так как в центре внимания находятся  издержки, то огромное внимание в контроллинге уделяется классификации затрат (не только теоретической, но и используемой практически) затрат, что способствует усилению контроля за ними. Кроме используемых у нас классификаций в контроллинге используются и некоторые специфические. Очень четкую классификацию затрат в управленческом учете (важном составном элементе контроллинговой системы) дал С. Ф. Голов. Она представлена на рисунке ниже с некоторыми изменениями.

   Уделим  внимание тем затратам, которые обычно не встречаются в отечественной  литературе, но которые имеют большое  значение для построения эффективной  системы управления затратами. Очень важной является классификация затрат с точки зрения управляющего объекта на контролируемые и неконтролируемые. Такое разделение затрат способствует, с одной стороны, лучшей их управляемости – четко видны затраты, на которых нужно сосредоточиться, – а, с другой стороны, повышению ответственности управляющих. Контролируемость во многом зависит от объекта (центра ответственности или затрат – об этом смотрите ниже), по отношению к которому она определяется, т.е. речь идет не только об абсолютной контролируемости, но и об относительной: затраты, контролируемые для одного объекта управленческой системы, могут быть не контролируемыми для другого. Так, например, повышение норм расхода материалов в обрабатывающем цехе из-за плохого качества сырья хотя и происходит в нем, но им не контролируется, тогда как для заготовительного цеха они могут быть вполне контролируемыми. Как видно, рассматривая система выдвигает необходимость выявления не только отклонений от норм, но и их причин.

   В дополнение к классификации по степени контролируемости может использоваться классификация по степени регулируемости – полностью, частично и слабо регулируемые, – которая определяет возможность эффективного влияния на затраты со стороны управляющего объекта. Большое внимание уделяется также и делению затрат на релевантные и нерелевантные, т.е. классификация затрат по степени чувствительности к управленческим решениям. Цель такой классификации – выделит ту часть, которая может изменится в результате реализации тех или иных управленческих решений, с целью контроля за такими изменениями и недопущения негативных последствий. Такое разделение затрат желательно при рассмотрении вариантов разного рода управленческих решений, способных повлиять на уровни и соотношение затрат.

   Полезным для управления затратами является выделение обязательных и дискриминационных затрат. Обязательные затраты – это затраты, определенные мощностью, технологией, протеканием производственного процесса предприятия. Дискриминационные затраты – это затраты, объем которых определяется руководством и не оказывает существенного влияния на текущую деятельность предприятия. Так предприятие в краткосрочном периоде может отказаться от дискриминационных затрат с целью снижения риска убытков, причем без особых проблем (дискриминационными являются, например, затраты на рекламу).

   Особое  внимание во многих, используемых на Западе системах, уделяется делению затрат на постоянные и переменные. Такое  деление затрат предполагалось и  Типовым положением № 473 [1], но до настоящего времени не использовалось широко на украинских предприятиях. Деление затрат на постоянные и переменные определяется их зависимостью от объема производства. Такое деление более явной зависимость уровня текущих затрат (себестоимости) от объемов производства, повышает результативность анализа затрат, позволяет использовать ряд эффективных инструментов для оценки управленческих решений, облегчает деление затрат по другим классификационным признакам (так, например, релевантные затраты, как правило, являются переменными, а вот к дискриминационным относится часть постоянных затрат).

   По  утверждениям специалистов, переменные затраты в зависимости от объемов  производства изменяются по-разному. В  связи с этим выделяют: 1.3) прогрессивные; 1.4) дигрессивные и 1.5)пропорциональные переменные затраты. 

   Остановимся на некоторых моментах управления постоянными и переменными затратами. При управлении постоянными затратами следует помнить, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями осуществления операционной деятельности. Однако, несмотря на объективные ограничители, на каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести: 

     а) сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятных условиях; 

     б) продажу части неиспользуемого  оборудования и нематериальных  активов с целью снижения потока  амортизационных отчислений; 

     в) использование краткосрочных  форм лизинга машин и оборудования; 

     г) сокращение ряда потребляемых  коммунальных услуг и другие  резервы. 

     При управлении переменными затратами  постоянным ориентиром должно  быть обеспечение их экономии. К числу основных резервов  экономии переменных затрат относят: 

     а) снижение численности рабочих; 

     б) сокращение запасов сырья,  материалов, готовой продукции; 

     в) обеспечение выгодных для  предприятия условий поставки  сырья и материалов. 

     Следует помнить, что пути снижения  переменных и постоянных затрат  не ограничиваются выше приведенными списками резервов. Основным же направлением для снижения затрат, по мнению И. Б. Швец, для отечественных предприятий является снижение в определенных пределах постоянных затрат, т.к. "путь сокращения величины переменных издержек… связан с необходимостью технического и технологического переоснащения производства и капитальных вложений. 
 

   3 часть.

   3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления капитальными затратами. 

   Управление  затратами на предприятии носит  бессистемный, периодический характер, причины отклонений даже в общей смете затрат предприятия не исследуются, не уделяется достаточного внимания изучения поведения затрат предприятия по местам возникновения (участкам и цехам предприятия), обнаруженные резервы снижения затрат предприятия зачастую не используются в полной мере из-за отсутствия четкой взаимосвязи между определенными видами затрат и ответственными за их уровень лицами. Это далеко не полный перечень проблем стоящих перед предприятием, однако даже сейчас становятся видны основные направления, двигаясь по которым можно изменить ситуацию в лучшую сторону. Как видно, главной задачей предприятия является не только и не столько использование имеющихся и выявления новых резервов снижения текущих затрат, а формирование действенной системы управления затратами, соответствующей потребностям предприятия. В данной работе рассмотрены лишь общие рекомендации по формированию такой системы и некоторые практические методы, используемые в управлении капитальными затратами, которые могут быть использованы предприятием.

   Важным, определяющим моментом для построения системы управления затратами является определение стратегии предприятия. Важность стратегии и стратегического  планирования для успешного функционирования и конкурирования предприятия сегодня очевидна для большинства специалистов. Однако многие предприятия рассматривают стратегию как нечто оторванное от практики управления, и управления затратами в частности. Особенно это касается, на наш взгляд, так называемых базовых конкурентных стратегий, которые определяют способ поведения предприятий во внешней среде. Важность этих стратегий заключается в том, что они являются не только основой стратегического управления затратами, но и обуславливают выбор необходимой системы для эффективного текущего управления затратами. При этом большая опасность сокрыта в стремлении предприятия использовать несколько базовых конкурентных стратегий.

   В реальном бизнесе практикуют следующие  три базовые конкурентные стратегии: 

    1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание товару (продукту) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. 

    2. Стратегия лидерства по издержкам.  В центре внимания стратегии  – низкие издержки по сравнению  с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (подробнее об этих силах смотрите в учебниках по стратегическому управлению). 

    3. Стратегия фокусирования, то  есть специализация на нуждах  одного сегмента или конкретной группы потребителей без стремления охватить весь рынок. Ее цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две стратегии: фокусированная дифференциация и фокусирование лидерство по издержкам. 
 
 
 

   Заключение. 

   Итак, под капитальными затратами понимаются затраты на модернизацию и реконструкцию объектов основных средств, которые после их окончания улучшают (повышают) ранее принятые нормативные показатели функционирования (срок полезного использования, мощность, качество применения и т. п.) объектов основных средств. Такие затраты увеличивают первоначальную стоимость объекта основных средств.