Как управлять внешними рисками организации?

     Экономические Риски, связанные с экономической политикой государства; финансовые риски, связанные с кризисом денежно-кредитной системы, инфляцией; валютные риски, связанные с изменением курсов валют  В результате дефолта 1998 г. многие проекты были закрыты или приостановлены 
 
 

     Джентльменский  набор антирисковых мероприятий 

     На  основе практики нашей компании можно  предложить базовый "джентльменский набор" антирисковых мероприятий, применение которых во многом обеспечит эффективное выполнение проекта сразу в нескольких направлениях. 

     Учет  опыта аналогичных проектов. Наверное, это один из самых эффективных  подходов к оценке, планированию и  разработке методов реагирования на риски на начальных стадиях проекта. Главная сложность состоит в  том, что в российской практике по результатам выполнения проектов крайне редко подготавливается отчет о  закрытии проекта, да и с ведением оперативной документации по управлению проектом тоже не все гладко. Вторая сложность - как эту информацию получить заказчику, так как исполнитель  не всегда занимает открытую позицию  и не готов проливать свет на все  условия и тонкости выполнения проекта. На практике систематизированную информацию об опыте выполнения аналогичных проектов можно получить только у независимых экспертов.  

     Распределение рисков между участниками проекта. Этот вопрос должен решаться еще на этапе организации проекта в ходе заключения договоров с внешними исполнителями. На данном этапе необходимо максимально предусмотреть соблюдение интересов сторон в случае возникновения как внутренних, так и внешних рисков. Как правило, заказчик привлекает внешних исполнителей, если у него недостаточно опыта выполнения комплексных проектов (реже - в случае нехватки собственных ресурсов). Следовательно, вероятность недостаточной проработки условий договора с исполнителем многократно возрастает, так как выполнение подобных проектов не есть суть бизнеса заказчика. Наша практика по экспертизе проектов внедрения КИС лишь подтверждает данный факт. 

     Выделение ресурсов для управления проектом. Очевидно, что для эффективного выполнения проекта им необходимо эффективно управлять (в том числе рисками), для чего необходимы соответствующие ресурсы: команда менеджмента проекта  и бюджет. Для сравнения: в практике экспертов ИСКОН бюджет управления рисками составляет примерно 7% от общего бюджета управления проектом. 

     Планирование  резервов. Международная статистика выполнения проектов свидетельствует  о том, что только 16% всех проектов завершаются вовремя и в срок. Очевидно, что помимо просчетов в  управлении данная статистика также  отражает влияние факторов, предвидеть или воздействовать на которые практически  не представлялось возможным. В силу данных причин базовые параметры  любого проекта необходимо планировать "с запасом" примерно в 20% (экспертные оценки). 

     Внесение  изменений в проектные решения. Смысл данного пункта поясним  на примере: допустим, по календарному плану проекта внедрения КИС начало тестовой эксплуатации запланировано на 1 апреля. Результаты аттестации конечных пользователей системы после прохождения обучения показали недостаточность знаний и навыков для работы в системе. Очевидно, в таких условиях необходимо пересмотреть сроки начала тестовой эксплуатации, так как в противном случае количество допущенных ошибок сведет ее результаты на нет. 

     Привлечение независимых экспертов. Чтобы компенсировать недостаток знаний заказчика в предметной области выполнения проекта, недостаток человеческих и временных ресурсов, целесообразно рассмотреть вариант  привлечения независимых экспертов. На практике хорошо себя зарекомендовали  следующие варианты сотрудничества:

     независимые эксперты от лица заказчика осуществляют управление проектом, представляют его  интересы в ходе всего проекта;

     заказчик  привлекает независимых экспертов  к "точечному" контролю качества результатов проекта.  
 

     Страхование рисков. Переходя в предметную область  информационных технологий, можно констатировать, что внедрение КИС в настоящее  время рассматривается как инвестиционный проект, и желание застраховать в  страховой компании связанные с  внедрением риски - уже не экзотическая ситуация в мировой практике. Подобные прецеденты стали возникать после  нашумевшей истории с банкротством компании FoxMeyer, которая подала в суд и на разработчика, и на ее внедренца. В российской практике комплексное страхование рисков проектов внедрения КИС пока не распространено. Причин тому несколько: здесь мы можем назвать и сильное удорожание проекта, отсутствие правовой базы и опыта у страховщиков, невозможность оценить экономический эффект от внедрения КИС на стадии начала проекта. Однако не все так плохо - некоторые российские страховщики уже предлагают программы страхования технических рисков (сбой сервера, обрыв линий связи и т. п.). 
 
 

     Внешние риски

     Природные Данные риски неуправляемы в том смысле, что их нельзя предотвратить. Однако можно считать их частично управляемыми, так как можно уменьшить последствия и ущерб от их наступления за счет превентивных мер

     Политические Управлять такими рисками значит объективно оценивать связку "бизнес-власть", а для больших проектов и программ целесообразно использовать процедуру лоббирования

     Социальные Обоснование социальной направленности проекта и проведение эффективных PR-компаний

     Экономические Управлять такими рисками можно только на макроуровне, а на уровне проекта эти риски необходимо анализировать и учитывать, чтобы минимизировать возможный ущерб от их наступления 
 

     Суммируя  вышеизложенное, можно сказать, что  управление рисками и управление проектами по смыслу являются схожими  понятиями, так как они предназначены  для достижения проектом своей цели в рамках заданных ограничений "сроки-бюджет-качество". Однако необходимо четко понимать, что, управляя рисками, можно достигнуть лишь формальных результатов (хотя и это уже немало!), а управляя проектом - помимо достижения результата по формальным показателям, также создать в компании все необходимые условия для их практического использования. 
 

     РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ВЭД. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 

       [Раздел: Страхование]

     Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) имеет как свои риски, так и общие для многих видов деятельности. Все риски  делятся на две следующие группы:

     1) риски, которые зависят от работы  предприятия (или внутренние);

     2) риски, не зависящие от предприятия  (или внешние).

     Принципиальное  различие между ними заключается  в том, что на первую категорию  рисков фирма может воздействовать, т.е. может принять меры по устранению источников этих рисков. На вторую категорию  рисков фирма воздействовать не сможет, поскольку их возникновение практически  не зависит от ее усилий.

     Деятельность  по управлению внешнеэкономическими рисками  выполняет следующие функции:

     1) разбор обстановки и выявление  вероятных рисков;

     2) оценку возможного убытка и  принятие решений, сориентированных  на его уменьшение;

     3) осуществление принятых решений  и контроль их выполнения.

     Ключевая  задача управления рисками во ВЭД  предприятия заключается в управлении внешними рисками. Можно выделить следующие  способы, направленные на снижение вероятных  потерь, вызываемых этими рисками: 1) страхование, т.е. применение разнообразных типов полисов, контрактов страхования, используемых в международных торгово-экономических отношениях;

     2) хеджирование, т.е. применение биржевых  фьючерсных соглашений и опционов;

     3) применение различных форм и  методов расчетно-кредитных отношений,  которые сводят к минимуму  вероятность неплатежа за поставленную  продукцию или неполучения продуктов  (подтвержденный документарный аккредитив, различные банковские гарантии, авалирование, залог и др.);

     4) анализ и прогнозирование конъюнктуры  на внешнем рынке, планирование и своевременную разработку действий за счет своих или заемных ресурсов с целью избежать вероятных ущербов, вызванных неблагоприятными конъюнктурными модификациями, и др.

     Для борьбы с внутренними рисками  используются популярные способы управления: методы безопасного ведения производства для ликвидации рисков аварий и пожаров; противопожарные операции.

     Для снижения риска невыполнения плановых заданий по объему и особенностям выпускаемых товаров разрабатываются  надлежащие организационно-технологические  операции, включающие структуру текущего и оперативно-календарного планирования, систему управления качеством и  другие сходные действия.

     Для уменьшения степени других внутренних рисков выступает определение их эффективности, т.е. отношение результата к расходам на их исполнение (снижение убытков и увеличение прибыли).  
 
 
 

     Информационно-аналитическое  обеспечение управления внешними рисками  компании

     Архив it2b 

     Автор: Минаев С.Ю. (генеральный директор ЗАО  «Специальная Информационная Служба» («СИнС»)) | Источник: www.ptechnology.ru 

     Управление  крупной корпорацией, как системой, основано на создании и поддержании  структуры информационных потоков  о состоянии элементов и процессах, происходящих в ней, а также о  текущих и прогнозируемых внешних  воздействиях. 

     В период изменения политической и  экономической формации, который  мы наблюдаем последние десять лет  в России, управление рисками корпорации во многом зависит от умелого формирования информационных потоков о современном  состоянии и возможных изменениях внешней среды по отношению к  системе корпорации, в том числе  о внешних факторах риска.  

     Опыт  организации таких потоков для  крупных компаний показывает, что  эти потоки должны быть направлены не только высшему управленческому  персоналу предприятия, но и дифференцировано менеджерам более низких уровней. 

     Обычно  информационные потоки о внешних  воздействиях структурированы следующим  образом:

     1.Законодательство  и его планируемые изменения  в странах деятельности компании;

     2.Состояние  секторов рынка деятельности  компании, прогноз их развития;

     3.Конкуренты  и партнеры: состояние и прогноз; 

     4.Состояние  и прогноз криминогенной обстановки;

     5.Инвестиционный  климат в регионах и секторах  рынка предполагаемых инвестиций  капитала. 

     Набор источников информации может представлять следующее:

     1.Материалы  средств массовой информации, в  т.ч. базы данных архивов прессы;

     2.Базы  данных по субъектам экономической  деятельности разных стран с  характеристиками их экономического  положения;

     3.Базы  данных аналитических отчетов  по политическому и экономическому  положению различных регионов  и секторов рынка; 

     4.Адресно-справочные  базы данных;

     5.Детективы  и их объединения; 

     6.Аналитические  подразделения, генерирующие выводную  информацию и другие. 

     Опыт  показывает, что даже в самых крупных  корпорациях экономически необоснованно  строить систему информационных потоков, используя исключительно  собственные силы и средства. Поэтому  такая информационная система строится с использованием внешних специализированных компаний. При этом окончательный  анализ информации производится аналитическими подразделениями корпорации.