Как управлять внешними рисками организации?

     - "Мне нравятся эти стратегические  закрытые совещания высшего менеджмента.  От трех до семи дней в  дружелюбной атмосфере, при хорошем  питании, с налаживанием контактов,  на символических презентациях  сторонних корпоративных клоунов  (я сам прилично зарабатывал  в роли такого клоуна), и все  это в наилучшем месте для  данного времени года. А куда  выезжает ваше руководство, и  в какое время года? Я хотел  бы поискать корреляцию мест  этих совещаний и времен года  с показателями работы компании. Было бы забавно выяснить, что  лучше повышает показатели бизнеса:  теплые места или холодные  зимние дни или же все это  лишь дополнительные привилегии…" 

     - "Во многих западных компаниях  уязвимые места идентифицируются  с помощью чрезвычайно популярного  SWOT-анализа. Аббревиатура SWOT обозначает "сильные стороны" (Strengths) "слабые стороны" (Weaknesses) "шансы" (Opportunities) и "угрозы" (Threats). А должна бы значить "глупые способы мышления" (Silly Ways of Thinking)…  

     - "… Возможность написать хорошее  оповещение существует внутри  большинства компаний. Этого нельзя  сказать о готовности положить  его на видное место на столе  руководителя до того, как этот  стол пойдет с аукциона."  

     Поговаривают, что когда к Бенджамину Джиладу обратились с предложением перевести книгу на русский, поначалу он был настроен скептично, т.к. считал что в странах, где отсутствует рыночная экономика, книга бесполезна. Хорошо, что удалось его переубедить. В условиях того искаженного капитализма, который сложился на территории бывшего союза, эта книга придется как нельзя кстати. Из-за всех перекосов, допущенных на сегодняшний день законодательной и исполнительной властью, вероятность отраслевых сюрпризов у нас во много раз выше, чем в Штатах или ЕС.  

     "Конкурентная  разведка. Как распознавать внешние  риски и управлять ситуацией"  написана для тех, кому есть, что терять: собственный бизнес  или любимую работу (из-за "деловой близорукости" первых лиц компании). Если Вам нечего терять - не читайте. Если же есть что - перечитайте несколько раз и, желательно, держите под рукой.  

     Конечно, наивно полагать, что вместе с книгой Вы получите готовую модель системы  раннего предупреждения (КРП). Всех нюансов работы тех пяти компаний, о которых Б. Джилад пишет в третьем разделе, Вам не узнать. Оттого банальное копирование бессмысленно. Однако "примерить" кейсы из третьего раздела к своей компании определенно стоит. Как знать, вдруг именно понимание уязвимостей и своевременная постановка системы КРП помогут сохранить - а в дальнейшем и развить - Ваш бизнес. 
 
 

     «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние  риски и управлять ситуацией» условно распадается на три основных раздела. В первом разделе автор  повествует о рисках, которые хотя и не измеряются цифрами, требуют  серьезнейшего внимания и постоянной проработки сценариев «что если». Эти  риски – метко названные Б. Джиладом рисками отраслевого диссонанса – возникают там, где отдельная компания не поспевает за развитием отрасли. Отставание напрямую связано с тем, что негативные новости топы, как правило, узнают последними, зато первыми отрицают их важность для дел компании, которой руководят. 

     Один  из моих любимых анекдотов об отечественном  бизнесе звучит так:

     директор  крупного предприятия обращается в  рекрутинговое агентство с просьбой подыскать ему главбуха. На вопрос, какой именно главбух ему нужен, он отвечает: «Такой, с которым бы я мог спать спокойно.» 

     Между тем, если игнорировать новости, способные  испортить настроение, велика вероятность  того, что однажды Ваш бизнес повторит судьбу Polaroid, Levi’s или Toyota, потерявших в результате близорукости руководства былое великолепие. И тогда не спасут ни самые замечательные бухгалтера или юристы, ни деятели стратегического консалтинга, чей логотип красуется на программном документе «Долгосрочная стратегия компании ХХХ». Обеспечить спокойный сон и сохранение постов высшим руководителям способны лишь специалисты конкурентной разведки и поддерживаемая ими система конкурентного раннего предупреждения (КРП). Кстати, на момент издания англоязычной версии Б. Джилад считал компанию Toyota лучше других подготовленной к отраслевым сюрпризам. Чего, увы, не скажешь о ее работе в 2010м году. 

     Во  втором разделе автор рассматривает  назначение и принципы работы системы  конкурентного раннего предупреждения (КРП), а также объясняет, какую  пользу она способна принести, если поставлена верно. «Цель раннего предупреждения состоит не в том, чтобы побудить менеджмент к немедленному действию, но в том, чтобы вызвать большую осведомленность менеджмента. Осведомленность менеджмента побуждает к целому ряду действий: спорам, обсуждениям, размышлениям, дальнейшим исследованиям и, наконец, по усмотрению менеджмента, к планированию и заметным инициативам.»  

     Третий  раздел целиком посвящен теме практического  внедрения систем раннего предупреждения. Бенджамин Джилад рассматривает пять предприятий разной величины, отраслевой принадлежности и корпоративной культуры, и выделяет достижения и промахи на этом поприще каждой из рассмотренных компаний. Напоследок он предлагает тест для проверки Вашей собственной. Честные ответы на вопросы теста сфокусируют внимание на том, что назревает на внешней конкурентной арене, а краткая биография автора на обложке позволит сориентироваться, где в дальнейшем искать помощи, если результат теста окажется неудовлетворительным. 

     Читается  « «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией» легко, на одном дыхании. Переводом почти не испорчена. То есть, я, конечно, могла бы поворчать по поводу заметного увлечения переводчиков терминологическими кальками с английского, но не буду, т.к. на достоинствах книги это увлечение не отразилось. Зато хотела бы отдельно отметить великолепное чувство юмора автора и привести несколько цитат в подтверждение: 

     - «Мне нравятся эти стратегические  закрытые совещания высшего менеджмента.  От трех до семи дней в  дружелюбной атмосфере, при хорошем  питании, с налаживанием контактов,  на символических презентациях  сторонних корпоративных клоунов  (я сам прилично зарабатывал  в роли такого клоуна), и все  это в наилучшем месте для  данного времени года. А куда  выезжает ваше руководство, и  в какое время года? Я хотел  бы поискать корреляцию мест  этих совещаний и времен года  с показателями работы компании. Было бы забавно выяснить, что  лучше повышает показатели бизнеса:  теплые места или холодные  зимние дни или же все это  лишь дополнительные привилегии…» 

     - «Во многих западных компаниях  уязвимые места идентифицируются  с помощью чрезвычайно популярного  SWOT-анализа. Аббревиатура SWOT обозначает  «сильные стороны» (Strengths) «слабые стороны» (Weaknesses) «шансы» (Opportunities) и «угрозы» (Threats). А должна бы значить «глупые способы мышления» (Silly Ways of Thinking)…  

     - «… Возможность написать хорошее  оповещение существует внутри  большинства компаний. Этого нельзя  сказать о готовности положить  его на видное место на столе  руководителя до того, как этот  стол пойдет с аукциона.»  

     Поговаривают, что когда к Бенджамину Джиладу обратились с предложением перевести книгу на русский, поначалу он был настроен скептично, т.к. считал что в странах, где отсутствует рыночная экономика, книга бесполезна. Хорошо, что удалось его переубедить. В условиях того искаженного капитализма, который сложился на территории бывшего союза, эта книга придется как нельзя кстати. Из-за всех перекосов, допущенных на сегодняшний день законодательной и исполнительной властью, вероятность отраслевых сюрпризов у нас во много раз выше, чем в Штатах или ЕС. 

     «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние  риски и управлять ситуацией» написана для тех, кому есть, что  терять: собственный бизнес или любимую  работу (из-за «деловой близорукости»  первых лиц компании). Если Вам нечего терять – не читайте. Если же есть что  – перечитайте несколько раз  и, желательно, держите под рукой. 

     Конечно, наивно полагать, что вместе с книгой Вы получите готовую модель системы  раннего предупреждения (КРП). Всех нюансов работы тех пяти компаний, о которых Б. Джилад пишет в третьем разделе, Вам не узнать. Оттого банальное копирование бессмысленно. Однако «примерить» кейсы из третьего раздела к своей компании определенно стоит. Как знать, вдруг именно понимание уязвимостей и своевременная постановка системы КРП помогут сохранить – а в дальнейшем и развить – Ваш бизнес. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Более упорядоченной представляется классификация  рисков, предложенная профессором Б. Мильнером и профессором Ф. Лиисом.

     Всю совокупность хозяйственных риском они предлагают разделить на две  основные группы. Причем первую группу образуют внешние риски, т. е. риски, возникающие во внешней среде  организации. Ко второй группе относятся  внутренние риски, соответственно возникающие  во внутриорганизационной среде.

     Среди внешних рисков выделяют:

     политические - связаны с политической обстановкой  в стране и деятельностью органов  государственной власти (революция, военные действия, национализация частной  собственности, конфискация имущества  и др.);

     законодательные - изменение действующих норм с  выходом новых законодательных  и нормативных актов, например, ухудшающих положение компании (введение новых  налогов, отмена налоговых льгот, повышение  налоговых ставок и др.);

     природные - связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения  и т. п.);

     региональные - обусловлены состоянием отдельных  регионов, их законодательством и  т. д.;

     отраслевые - зависят от тенденций развития отрасли;

     макроэкономические - обусловлены развитием экономических процессов в стране и в мире в целом. В свою очередь, макроэкономические риски включают инфляционные (дефляционные), валютные, процентные и структурные риски.

     Система классификации рисков профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса представляется наиболее оптимальной и удобной. Однако она имеет один недостаток, требующий исправления. В рамках указанной системы распределение рисков на внешние и внутренние не в полной мере соответствует современным представлениям о внешней и внутренней среде организации.

     Внешнюю среду организации можно разделить  на среды прямого и косвенного воздействия.

     В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие.

     К среде прямого воздействия относятся:

• поставщики;
• профсоюзы;
• потребители;
• конкуренты;
• законы и государственные органы.

     К среде косвенного воздействия относятся:

• международные события;
• НТП;
• политические факторы;
• состояние экономики страны;
• социокультурные факторы.

     Внутреннюю  среду организации составляют все  ее элементы, а также связи и  отношения между этими элементами в процессе управления организацией.

     Важно помнить, что предприятие и рынок  представляют собой две различные  формы координации экономической  деятельности. Внутри предприятия отсутствуют  рыночные, отношения. Их можно лишь имитировать для повышения эффективности  функционирования.

     Применение  в системе риск-менеджмента этой классификации представляется наиболее целесообразным. 
 
 

     Внешние риски - риски, возникающие во внешней  по отношению к организации среде. Обычно возникновение внешних рисков сопряжено с действием объективных  факторов, не зависящих от воли руководства  или собственников фирмы 
 
 
 

     Коммерческие  внешние риски могут быть страновыми,  валютными и рисками стихийных бедствий (форс-мажорных обстоятельств).

     Страновые риски, непосредственно связанные с интернационализацией деятельности банков и банковских учреждений (совместные банки-СБ), наличием глобального риска, зависят от политико-экономической стабильности стран-клиентов и/или стран-контрагентов, импортеров или экспортеров. Они актуальны для всех банков, созданных с участием иностранного капитала (совместных банков - СБ), и банковских учреждений, имеющих генеральную лицензию. Основные ошибки, которые допускает руководство  банков,  связаны с неправильной оценкой финансовой устойчивости иностранного контрагента. Одним из рекомендуемых способов анализа уровня странового риска является, индекс БЕРИ, регулярно публикуемый Германской фирмой БЕРИ. С его помощью заранее определяется уровень странового риска.