Финансовое планирование и прогнозирование на макро и микро уровне

6. Регламентация.

     Результаты  всех проведенных работ должны быть формализованы, то есть закреплены в  регламентных документах предприятия.

     Бюджетное управление базируется на данных бюджета  о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета  доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о  рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.

     Недостаточно  просто разработать объекты и  формы отчетности. Процесс составления  планов – есть коллективный процесс  работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.

     Рассмотрим  этот процесс на примере планирования накладный расходов.

1. Финансовый директор делает в системе пометку о начале планирования.
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана.
3. Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
4. Он указывает номер декады, статью расхода и сумму.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, о том кто и когда меняет и ставит отметку.
7. Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора. Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении бюджетов.

     В результате сформированы четкие планы  расходов и выплат предприятия на предстоящий период. Для наглядного примера предлагаем посмотреть как будет выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств нашей компании.

     Таблица 9

     Бюджет  движения денежных средств

     Бюджетирование – это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

     Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет – это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия. Общим для учетов является их объект – финансово-хозяйственная деятельность предприятия. А это означает совершенно формально, что информация о регистрируемых в системе операциях принципиально будет являться однократно вводимой. На практике это будет реализовываться следующими способами.

     Контроль  является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности  анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных. Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций заявитель подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться.

     Фаза анализа необходима для определения сильных и слабых сторон бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.

     В бюджетном управлении анализу в  первую очередь подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование, но буквально через 3 – 9 месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже будут в пределах 10 – 15 %, а то и меньше.

     С другой стороны, полезными бывают и  сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец, финансовый анализ, позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное.

     Таким образом, были рассмотрены фазы контроля и анализа – заключительные этапы  управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.

     Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а  так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.

     Мы  установили на нашем предприятии многопользовательскую программу «1С: Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации в течение 30 месяцев данная конфигурация себя окупила.

     Затраты, связанные с приобретением и  внедрением программного продукта «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление»  будут следующие:

1. Стоимость программного продукта 60 000 рублей.
2. Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.
3. Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 400 рублей в час.

     Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и настроенного программного продукта составит 64 420 рублей.

     В качестве подтверждения необходимости  данного нововведения рассчитаем экономию времени и средств от внедрения  данного мероприятия на этапе  планирования. Существенным недостатком  в работе на нашем предприятии  являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день.

     В качестве элемента долгосрочного планирования с целью привлечения оборотных  средств и увеличения прибыли предлагаем внедрить направление «Торговля в кредит». Реализация этого направления предлагаем осуществить через заключение договора с банком «Русский стандарт». Приоритетными направлениями в работе банка являются программы потребительского кредитования населения и распространения кредитных карт. Наше торговое предприятие благодаря кредитованию сможет привлечь большое количество потенциальных клиентов. Для предоставления кредитов частным клиентам Банк «Русский стандарт» использует самые совершенные технологии. Это позволяет выдавать кредиты при предъявлении только паспорта в течение 15 минут прямо на месте. Доступность и скорость выдачи кредита дает возможность увеличить объем продаж на 20 – 30 % за 1 – 2 месяца. Кроме того, бесплатная рассылка кредитных карт заемщикам с положительной кредитной историей может значительно расширить круг наших потенциальных клиентов, т.к. люди сделавшие покупки в кредит в других магазинах, в следующий раз придут с кредитной картой к нам в ООО «Август».

     Рассчитаем  среднемесячную выручку в отчетном году: 9 427 000 : 12 = 785 583.

     Прогнозируем, что за счет внедрения направления  «Товары в кредит» выручка  должна увеличиться на 30 %: 785 583 * 30 = 235 675 рублей – прирост среднемесячной выручки, что за год составит 235 675 * 12 = 2 828 100 рублей.

     Таким образом, при увеличении объема продаж на 20 – 30 % в месяц при средней  торговой надбавке в 35 % наше предприятие  увеличит торговую выручку в месяц  на 235 675,00 рублей, что в годовом объеме составит 2 828 100,00 рублей.

     Себестоимость проданного товара: 2 828 100 : 1,3 = 2 175 462 рублей. Выше мы указывали на наценку на товар в размере 35 %, а в приросте 30 %. Это связано с тем, что банк «Русский стандарт» удерживает по договору комиссионное вознаграждение в размере 5 %.

     Проданная наценка в этом объеме составит: 2 828 100 – 2 175 462 = 652 638 рублей, что позволит увеличить нашу прибыль от реализации товаров практически на ту же величину, так как наши постоянные издержки при внедрении направления «Торговля в кредит» не увеличатся, а переменные только на незначительную величину из-за увеличения транспортных расходов. Кроме того, данное мероприятие почти не требует дополнительных расходов. Для внедрения потребуется оргтехника (компьютер, модем, матричный принтер), которая на нашем предприятии имеется. Работа по этому направлению потребует продавцов – консультантов на программном обеспечении банка. Эту услугу банк предоставляет бесплатно.

     Таким образом, в результате данного мероприятия, мы не только привлечем дополнительных покупателей и подтвердим звание лидера на рынке предоставления товаров и услуг населению, но и увеличим приток оборотных средств и получим прибыль.

     С целью максимизации притока денежных средств, предприятию ООО «Август» следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

     Рассмотрим  пример сравнительной оценки двух вариантов  краткосрочного финансирования предприятием – продавцом:

1. предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах;
2. получение кредита без предоставления скидки.

     По  результатам анализа дебиторской  задолженности предприятия ООО  «Август» предлагаем установить 3%-ную скидку с договорной цены.