Фiнансова стратегiя у системi управлiння фiнансами

2. МЕТОД ТА МЕХАНІЗМ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

2.1 Методи

  Процеси трансформації економічної системи  зумовлюють складність її поведінки(динаміка попиту і пропозиції, зявлення нових технічних новшеств),а з цього – не визначенність значень характеристик майбутнього стану ринкового середовища для окремого підприємства. В цих умовах підприємства всіх форм власності можуть забезпечити перспективу свого існування тільки на основі стратегічного планування,одним з важливих компонентів якого являються процеси формування і реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства.

  Оскільки  фінансова стратегія підприємства затрагує всі аспекти його фінансової діяльності,можна стверджувати,що елементи механізму

фінансового менеджмента повинні нести в  собі механізми і інструменти  формування і реалізаціії фінансової стратегії.

  В основу структури системи стратегічного управління фінансами підприємства може бути положень класифікатор основних елементів механізму фінансового менеджменту формування і реалізації фінансової стратегії підприємства буде включати слідучі складникові : 

• механізми внутришнього регулювання окремих  аспектів формування

 

і реалізації фінансової стратегії підприємства;  

• риночний  механізм регулювання діяльності по розробці і реалізації фінансової стратегії;

 

• механізми державного правового і нормативного регулювання фінансової діяльності підприємства;

 

• інформаційне  забезпечення процесів стратегічного планування і управління фінансовою діяльностю;

 

• методи  фінансового управління підприємства,використовуємі в процесах розробки і реалізаціії фінансової стратегії;

 

• сукупність  фінансових важилів,які забезпечують реалізуємість фінансової стратегії.

 

  Формування  і реалізація фінансової стратегії  як основи фінансового плану підприємства базується на використанні внутришніх інструментів.До нимхможна віднести : 

• традиційні  інструменти фінансового управління –фінансовий аналіз,бюджетування,антикризисне управління;

 

• механізми фінансової реструктуризації –ліквідація  нерентабельних,неплатоспроможних  структур підприємства,контроль за витратами  грошових коштів,управління видатками  виробництва,інтеграція капіталу з  іншими підприємствами;

 

• інструменти ринку фінансових послуг –факторинг,страхування,лізинг

 

  Під зовнішними механізмами та інструментами  можна враховувати регулятори взаємовідносин,які  представляють собою зміни і  доповне-ння к правилам взаємодії,формуючих  на макроекономічному рівні.Ці коректировки к правилам взаємодії становляться інструментами фіна- нсового управління в тому випадку,коли підприємство ініціює  їх і являється  ексклюзивним користувачем з’являючих при цьому пільг і виді- лених ресурсів.  

  До інструментам,які підтримують процедури формування і реалізації фінансової стратегії розвитку являються : 

• методики  по виконанню окремих кроків загального процесу форму-вання і реалізації фінансової стратегії розвитку;

 

• моделі  фінансового механізму підприємства, іноваційних процесів,впливаючих на формування і реалізацію фінансової стратегії.

 
 

  Серед внутрикорпоративних фінансових інаструментів  реалізації стратегії розвитку забезпечують методи фінансового планування і управління підприємства(гнучкого бюджету,проценту від продаж, аналізу беззбитковості,управління видатками),а також ситуаційні плани.

Метод гнучкого бюджету предусматрює визначення капітальних затрат по проектам програми розвитку не у вигляді фіксованих сум,а у вигляді нормативів расходів, використовуємих як базу визначенні показники діяльності підприємства,наприклад обсяг робіт по іновацій. Ефективність розробленої фінансової стратегії,забезпечення її реалізації залежить від якості діяльності організаційної структури фінансових служб підприємства,а значить організаційну структуру фінансово-економічного управління підприємства можна рахувати внутрішньо-корпоративним інструментом формування і реалізації стратегії. Визначення структурних компонентів,їх функцій,складає розробку такого виду організаційного механізму. 

  Метод проценту від продаж. Може бути використан для отримання оцінок кожного елементу прогнозуємого бюджету і звіту о прибутках і збитках,які визначаються виходячи з запланованих обсягів продаж . В якості відправних процентних відношень вибираються відношення,які мають місце в поточній діяльності або отримані по ретроспективним даним,або відзеркалюючи бажаний стан з точки зору системи менеджменту. Даний метод дозволяє дуже просто визначити склад pro forma балансу і звіт о прибутках та збитках. Метод беззбитковості – метод аналізу точки розриву. Дозволяє визначити обсяги виробництва і продажу,які задовільняють умовам беззбитковості,отримувати інформацію для рішення о цільових розмірах прибутку,забезпечувати гнучкість довогострокових фінансових планів за рахунок можливостей варіації різноматних видів витрат,цін,обсягів продажу.

  Серед механізмів внутришнього регулювання окремих аспектів формування і реалізації фінансової стратегії підприємства представляє інтерес метод управління видатками, базуємий на самосоглосованій дія-льності структурних підрозділів підприємства. В основі цього методу лежать три принципа : полуфабрикатний метод обліку витрат, системо складаюча діяльність головного економічного управління підприємством і використання мотиваційних установок окремих виробництв,які виділені в самостійні центри відповідальності.

  Даний метод ефективно використовується для вже сталої номенклатури підприємства і може розповсюджуватися на управління видатками по крупним контрактам.Кожен центр відповідальності може приймати участь в одному або кількох контрактах(проектах) підприємства.

  Механізми адаптації планів підприємства к  зовнішним умовам доцільно будувати на основі ситуаційних планів. Традиційно ситуаційні планирозглядались як методичний прийом забезпечення гнучкості загаль-нокорпоративної  стратегії.Ситуаційний план являється  в деякому смислі антиподом стртегічного плану.В ситуаційному плані передбачається,що ті чи інші передбачення,прогнози в  стратегічному плані невраховуються.

  Ситуаційний план може бути ефективно використовуватися  як механізм підтримки реалізації фінансової стратегії. Виходячи з цього ситуаційний  план повинен визначити ті можливі або необхідні зміни,які повинні бути здійснені по відношенню к загальній стратегії,цілям і фінансовим субстратегіям підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.Механізми 

  Розглянемо  деякі механізми формування та реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства,створені і  використовані в умовах трансформування економіки.

  Механізм  фінансової підтримки стратегії  диверсифікації.

  В сучасних умовах трансформування економіки України однією з найбільш ефективнішою стратегією реалізації розвитку для великих підприємств являється стратегія диверсифікації. Суть цієї стратегії полягає в тому,що діяльність різноманітних підрозділів підприємства в різних галузях. цьому підсилюються конкурентні позиції підприємства в галузях,де має місце успіх,розширення сфери функціонування підприємства. Входження підприємства в ньому галузь повязано з необхідністю витрат,до складу яких входять: інвестиції в виробничі підприємства,додаткові інвестиції, повязані з подоланням вхідних барєрів (патеттування технологій),вартість опіру інших фірм,які вже находяться в галузі.

  В даному випадку фактор видатки освоювання ринку може приймати значення детермінанта,таким чином,для реалізації стратегії диверсифікації потрібен механізм,який дозволе надати детермінанту такудинаміку,при якої він попаде в межі порогу приємливості.

  Цей механізм базується на ідеї переміщення  ресурсів по складаючийся ринковій ситуації для підтримки навих ідей та розробки нових това-рів.Склад механізму  представляє собою багатокрокову  процедуру : 

• За базис  формування потоку внутрішніх інвестицій підприємство вибирає один-два контракти по основній продукції.

 

• Нововведення  рангується по степені ліквідації виробляємої на їх основі продукції.

 

• В плани  включають іноваційний процес,повязаний з нововведеннями,які мають найбільший ранг(N1).

 

• Організується система управлінчого обліку для N1,по методу диф-ференційного обліку.

 

• Використання  дифференційного обліку знижує видатки  по новведе-нню N1,і дозволяє здійснити  стратегію цінового проникнення  при русіпродукції,пов¢язаної з  цим нововведенням.

 

• Схема бюджетування N1і динаміка фінансових потоків  по нововве-денню представляються  у вигляді бізнес-плану.

 

• Наявність у підприємства вільних потужностей  позволяє створитиумови для запуску  механізмів інтенсивного капіталостворення.

 

• Отримуючий  вільний прибуток від реалізації продукту по нововведенню N1 використовується при формуванні іноваційного фонду для запускуіноваційного процесу по нововведенню N2.

 

• При накопиченні  засобів для покриття видаткової компоненти для нововведення N2 запускається процес по цьому нововведенню.

 

• По мірі виходу кожного нововведення Ni в фазу зрілості вимикається механізм інтенсивного капіталостворення, а також здійснюється перехід к обліку повних видатків по центрам відповідальності.

 

  Віртуальна  фінансово промислова група. Діяльність підприємств,працюючих по контрактам з закордонними фірмами і виробляючих високотехнологічну продукцію,характеризується рядом особливостей. 

• виробляєма  продукція відноситься до класу  складних технічних систем. Це обовязково призводе к необхідності залучення в виробничий процес підприємств-суміжників для виробництів окремих деталей і вузлів;

 

• відсутність оборотних засобів практично  у всіх підприємств України,призводе к практично некерованому росту  загально виробничого і фінансового  риску діяльності базового підприємства;

 

• конкуренція на світовому ринку затрагує і фінансову стратегію підприємства. Так на тендерах по заключенні договорів на складну технічну продукцію західні конкуренти переносять боротьбу в область фінансової стратегії,тобто вони предлагають лізингову форму поставки продукції.В той же час відчизняні підприємства не зможуть дозволити собі такої форми фінансування робіт;

 

  Таким чином зявляються загальні напрямки подолання поставших проблем: 

• прискорити  рух фінансових ресурсів від базового підприємства до підприємств-суміжників;

 

• притримати  надхожувальні к підприємствам-суміжникам грошові за-соби в їх виробничому  циклі;

 

• зконцентрувати  в межах одного банку необхідні обсяги грошових засобів,за допомогою яких можливо буда задовільнити необхідність базового підприємства в поповненні оборотних засобів за рахунок кредитних ресурсів;

  Подолати  поставші проблеми дозволяє використання спеціального механізму,який реалізує максимально замкнуту систему руху фінансових ресурсів по визначеному контракту. Такий механізм будується,як віртуальна фінансово-промислова група,яка формується при спів дії з Національним банком України. Ініціатором і організатором процесу створення цього механізму вистуває базове підприємство.

Формування  і функціонування механізму складається  з слідучого.

   Для підприємств - контрагентів (перший переділ) базового підприємства відкривають рахунки в банку базового підприємства з спеціальною  відзнакою -це дозволяє розпоряджатися грошовими коштами,які поступають на рахунок тільки підприємству -власника рахунку.Даний рахунок виключає нецільове використання грошових засобів,так як кошти  на ньому не підлягаються до списання.Таким чином,і базове підприємство і його контрагенти становляться клієнтами одного банку.