Урегулирования конфликта

* завершение (выход из возникшего  кризиса или переговорного тупика) [7].

 Подготовка к началу переговоров. 

 Перед началом любых переговоров  крайне важно хорошо к ним  подготовиться, провести диагностику  состояния дел, определить стабильные  и слабые стороны участников  конфликта, спрогнозировать расстановку  сил, выяснить, кто будет вести  переговоры и интересы какой  из групп они представляют.

 Кроме сбора информации, на  этой стадии необходимо четко  сформулировать свою цель и  возможные результаты участия  в переговорах: 

* в чем состоит основная цель  проведения переговоров. 

* какие есть в распоряжении  варианты. Реально переговоры проводятся  для достижения результатов участников  между наиболее желательными и допустимыми.

* если соглашение не будет достигнуто, как это отразиться на интересах обеих сторон.

в чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражается внешне.

 Так же прорабатываются процедурные  вопросы: где лучше проводить  переговоры, какая атмосфера ожидается,  важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

 Возможные цели и результаты в переговорах.

Формулировка целей Возможные  результаты Отражают в максимальной степени наши интересы Наиболее желательные для нас результаты Учитывают наши интересы Допустимые результаты Практически не учитывают наши интересы Неприемлемые результаты Ущемляют наши интересы Совершенно неприемлемые результаты

 Вторая стадия переговоров  - первоначальный выбор позиции  (официальное заявление участников  переговоров). Эта стадия позволяет  реализовать две цели участников  переговорного процесса: показать  оппонентам, что их интересы вам  известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов принципиальной аргументации (например, "задачи компании", "общий интерес") стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и делать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы .

 Здесь возможны различные  тактики начала переговоров: 

* проявление агрессивности для  оказания давления на оппонента  в виде наступательной позиции,  попытка давления на оппонента. 

* для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков.

* для достижения небольшого  доминирования возможно предоставление  новых фактов, использование манипуляций. 

* установление позитивных личных  отношений, создание непринужденной  дружеской атмосферы, содействие  неформальным обсуждениям, проявление  заинтересованности в успешном  завершении переговоров, демонстрация  взаимозависимости, стремление "не  потерять своего лица".

* для достижения процедурной  легкости: поиск новой информации, совместный поиск альтернативных решений .

 Третий этап переговоров  состоит в поиске взаимоприемлемого  решения в психологической борьбе.

 На этом этапе стороны  проверяют возможности друг друга,  насколько реальны требования  каждой из сторон и как их  выполнение отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшого доминирования.

 Задача посредника на данном  этапе - увидеть и привести  в действие возможные комбинации  из интересов участников, способствовать  внесению большого количества  вариантов решений, направить  переговоры в русло поиска  конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров  или выход из тупика.

 К этому этапу уже существует  значительное количество различных  предложений и вариантов, но  соглашение по ним еще не  достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-либо решения.

 Посредник, используя данную  ему власть, урегулирует последние  разногласия и приводит стороны к компромиссу .

 Пример:

 Две фирмы "Грань" и  "Три толстяка" осуществляют  совместную деятельность, которая  основана на дружеских отношения  руководителей, существуют только  устные договоренности о взаимных  обязательствах.

 Три месяца назад фирма  "Грань" предоставила фирме  "Три толстяка" свой товар  на реализацию с отсрочкой  платежа, по договоренности между  руководителями оплата предполагалась  хотя и с отсрочкой платежа,  но всей суммы одновременно.

 Фирма "Три толстяка" сама  не стала заниматься реализацией  товара, а уступила его фирме  "Альтернатива" и тоже с отсрочкой  платежа. 

 Через некоторое время выяснилось, что у фирмы "Альтернатива" появились финансовые трудности.  Фирма "Грань", узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала  у фирмы "Три толстяка" возврата  своего товара, либо денег, тем  более, что уже подошел срок платежа. Одновременно с этим и у фирмы "Грань" появились финансовые трудности. Фирма "Три толстяка" проявила настойчивость и заставила фирму "Альтернатива" начать выплачивать ей деньги по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы "Грань".

 На требования руководителя  фирмы "Грань" перевести  на ее счет причитающиеся ей  средства руководитель фирмы  "Три толстяка" стал дружески  успокаивать руководителя этой  фирмы, что все будет нормально,  пусть тот не беспокоится и  т.д. 

 Данная конфликтная ситуация  взята из практики функционирования  организация малого бизнеса. Однозначного  решения этой ситуации в современных условиях не существует. Однако решение возможно при грамотно построенных переговорах и выполнении следующих условий: рассматриваемые фирмы собираются и в дальнейшем сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения между собой; возможно применение таких методов оказания давления на соперника как: настаивание на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространение информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что сможет отрицательно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

 Думается, что изложенный выше  материал доказывает важность  выбранной нами темы.

 Из всей нашей работы можно  сделать ряд выводов: 

1. Конфликты существовали, существуют  и будут существовать всегда. Они неизбежны и неустранимы. 

2. Но несмотря на неустраняемость конфликтов, их можно корректировать и управлять ими.

3. Управление конфликтом - это целенаправленное  воздействие: либо по устранению (минимизации) причин, породивших  конфликт, либо по коррекции поведения  участников конфликта, либо по  поддержанию необходимого уровня  конфликтности. Но не выходящего за контролируемые пределы.

4. Управлению конфликтом должна  предшествовать стадия его диагностики,  т.е. определение основных составляющих  конфликта, причин его породивших.

5. Профессиональные конфликтологи указывают на большое количество методов управления и коррекции конфликтами:

- внутриличностные методы;

- структурные методы;

- межличностные методы;

- персональные методы;

- переговоры и т.д. 

6. Естественно, что для каждого  конкретного случая нужно подбирать  индивидуальные методы, а лучше  их сочетание. 

7. На наш взгляд, самый эффективный  метод коррекции и управления  конфликтами - это переговоры. Они  могут вывести конфликт в конструктивное  русло, решить многие проблемы  оппонентов.

 

Литература.

 

1. Данакин И., Дятченко Л. Технология разрешения социальных конфликтов // Социс, 1993, № 9.

2. Чумиков. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс, 1995, № 3, с. 52.

3. Корнелиус Х, Фейр Ш. Выиграть может каждый. - М.: Стрингер, 1992.

4. Котов А.В. Мотивационно-эмоциональный конфликт в структуре поведенческого акта // Психологический журнал, 1999, № 6, с. 62-71.

5. Крупник Е.П., Тагиров Р.Л. Преодоление  проблемно-конфликтных ситуаций..., 1999, № 6, с. 36.

6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. - М.: Инфра-М, 1996.

7. Мастенбрук У. Переговоры. - Калуга: КАИС, 1993.

8. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.