Персоналды баскару

• Нақты мамандандырусыз
• Нақты мамандандыру.

      Оқытудың  әдістері:

• Дәріс.
• Топпен талқылау.
• Жағдайды қолдан жасау.
• Жағдайды талдау.
• Басқару ойындары.
• Модельдеу.

      Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту  деп келесі кезеңдерден тұратын кешенді үзіліссіз процесті айтады:

• Қажеттілікті анықтау;
• Жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту;
• Жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынға оқыту;
• Біліктілікті жоғарылату.

3.1.2 Персонал мотивациясы 

      Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс - әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына мыналар кіреді:

• Қызметкерді қанағаттандыратын – қажеттілік:
• Осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар – игілік;
• Игілікті алуға қажет – еңбектік іс - әрекет;
• Еңбектік іс -әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдан шығындар – баға.

      Мотивация – бұл, өзін және басқаларды өзінің жеке бастық мақсатына немесе ұйым мақсатына жету үшін жандандыратын, ынталандырып құлшындыратын процесс.

Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

      Әр  адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай ерекшеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.

      Біреудің  тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп жатқандығын басшы  әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде  адамдарды қорқытып-үркітіп құл  ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару күрделене түсті.

      Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлері “Вестерн Электрик” компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп жылдар бойы жүргізілді. Мұнда сыртқы жағдайлар, климат, жұмыс бөлмесі мен машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс процестерінің ара шамасын реттеу т.б. жайттар зерттеледі.

      Эксперименттер  нәтижесін бағалау үшін қолайлы  жағдай жасалды. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.

      Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды, мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін себептер толық ашылмайды.

      Мотивацияның  мәнін, сондай-ақ концепциялары мен  ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

          Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және басқалар жатады.

      Мотивацияның  іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады. 

Кәсіпорындардағы  қызметкерлердің біліктілік талабы.

      Мансап  – бұл адамның өз еңбегі жайлы  субъективті түрде ұғыну бейнесі, өзін-өзі көрсетудің үміт жолдары  және өз іс - әрекетіне қанағаттанғандық білдіру әсерлері.

      Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапты таңдау мәселесіне көп көңіл бөлген. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі  бір табыстарға жеткісі келеді.

      Менеджерлерді шартты түрде үш категорияға бөледі:

• Төменгі машықтанушы деңгей;
• Орта шеп;
• Жоғары буын.

      Әлемдік менеджмент тарихында табысты мансаптың ең ашық мысалы: Ли Якоккидің «Форд моторс» компаниясының инженер-стажерынан оның президенті қызметіне дейін жеткен жолы куә бола алады. Қазір ол әлемдегі ең ірі «Крайслер» автогигантының жетекшісі.

      Мансаптың екі түрі болады: кәсіби және ұйым ішіндегі.

      Кез келген мансап бір нәрсеге қол  жеткізу үшін жасалады, осылайша жылдар бойы өзгеріп отыратын қоғаушы мотив  пайда болады. Осылардан бастау ала  отырып, олардың нақты мақсаттарына жету үшін адамдар белсенді түрде өз күшін жұмсайды. Мұндай мотиверге келесілер жатады:

• Автономия;
• Функционалды біліктілік
• Қауіпсіздік және тұрақтылық;
• Басқару біліктілігі;
• Кәсіпкерлік креативтік;
• Біріншілікке деген қажеттілік.
• Өмір сүру мәні;
• Материалдық жағдайы;

      Мансапты  дамыту деп қызметкерлер өз жоспарын орындаудағы жасаған іс - әрекеттерді айтады. Мансаптың әр алуан түрінің болуы, оның төрт негізгі «трамплин», «баспалдақ», «жылан», «шатырман»  сияқты модельдерінің бір – бірімен үйлесуі арқылы негізделеді. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ҚОРЫТЫНДЫ 
 

Курстық жұмысты аяқтай отырып, қарастырылыған тақырыпқа       байланысты бірнеше қорытынды жасауға болады:

• «Қазақстан Республикасындағы  еңбек» туралы заңы еңбек қатынастары саласында туындайтын мәселелер санын қысқартуға, жұмыс беруші мен қызметкер үшін қарастырылған көптеген міндеттемелер мен құқықтарды орындауға көмектеседі;
• жоспарлау процесі, песоналды жинақтау және іріктеу проблемалық болып табылады, және сонымен қатар бұл процесстер кез-келген ұйымның өміріндегі қажетті процесстер болып табылады. Басшының маңызды міндеті – осы процестерді оптимизациялау, оларды максимальды түрде тиімділеу болып табылады.
• Персоналды оқыту, персонал мотивациясы, қызметкерлер біліктілік дәрежесін бағалау – кадрлар потенциалының өсіруіне, ұйым алдында тұрған тапсырмалар мен міндеттерді орындауға деген күшті мотивациясы, жоғары мүмкіндіктері бар еңбек қорларын құруға әсерін тигізеді.

Ұйымды  және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез-келген жүйесінің тиімді қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға  қол жеткізуге қосқан үлесімен анықталады. 

Бұл ең бірінші кезекте ұйым қызметінің барлық салаларында, барлық процестерінде  көрініс табатын және басқа да басқару жүйелеріне ықпал ететін, оның ішінде сапаны басқару жүйесін  қосқанда да, персоналды басқарудың барлығына  қатысты. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін болса – бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай қағидалар мен негіздерге негізделуі керек.

Сонымен ұйымда заманауи сапа менеджменті идеясын ендіру біршама өзгерістер мен жаңалықтарды енгізуді білдіреді, және бұл өзгерстер мен жаңалықтар бір мезгілде емес, ең бастысы, үнемі болуы керек. Адам факторы фундаменталды болып табылады, себебі, түп-түбірінде, ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы, жүріс-тұрысы нені және қалай өзгертуге болады, ол қандай пайда беретіндігін анықтайды. Осылайша, персоналды басқару жүйесінің қажетті трансформациясының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның ұйымдастырушылық-институционалдық құрамдас бөлігінен бастайық. Сапаны жалпылама басқару талаптарына сай келетін, ең маңызды өзгерістің бірі: функцияларды, басқару субъектілері мен объектілерінің рөлдерін «қайта үлестіру». Бұл қайта үлестіру, ең алдымен, басқару объектісін субъектқа айналдыруға қатысты. Ол өзін-өзі басқару, өкілеттілік беру, барлық персоналды сапаны басқару процесіне қатыстыру, басқару субъектілері мен объектілерінің өзара әрекеттесу қағидаларын өзгерту, көшбасшылық жауапкершілігі мен рөлдерін өзгерту негізінде іске асады. Мұндай өзгерістер жұмысқа жаңаша қарауды, корпоративтік мәдениетті фундаменталды түрде қайта құлпыртуды, персоналды басқару жүйесінің мән-мазмұнын, оның барлық элементтерін – персоналды іріктеуден бастап оқытуға дейін - тиісті деңгейде өзгертуді, және әлбетте, жүйенің технологиялық құрамдас бөлігі тұрғысынан персоналды басқару бойынша жаңа әдістерді пайдалануды білдіреді.

ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 
 

      1 Веснин В.Р. Основы менеджмента:  учебник. – М. : Изд-во «Триада  Лтд», 1996. – 185 с.

      2 Виханский О.С. Менеджмент: учебник  / под ред. А.И.Наумова – 3-е  изд. – М. : Фирма Гардарика, 1998. –  120 с.

      3 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник /Для экон. спец. вузов – 3-е изд. – М. : Банки и биржи, 1998. – 210 с.

      4 Глухов В.В. Основы менеджмента:  учебник. – СПб. : Специальная  литература, 1995. –  175 с. 

      5 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник для вузов. – Минск : БГЭУ, 1996. – 186 с.

      6 Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: учеб.пособие. – М. : ОЛБИС, 1997. – 126 с.

      7 Менеджмент организации: учеб.пособие / под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М. : ИНФРА-М., 1996. – 255 с.

      8 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко. –  М. : Дело, 1996. –  125 с.

      9 Основы менеджмента: учеб.пособие / гл.ред. А.А. Радгин. – М. : Центр, 1997. – 120 с.