Реструктуризація підприємств в Україні

    Корегуюча та розвиваюча реструктуризація ґрунтуються  на певних типових заходах і стратегіях. Корегуюча реструктуризація може бути реалізована за умови використання цілого потенціалу (людського, матеріального), який існує на підприємстві, або при позбуванні частини потенціалу, яка не може ефективно використовуватися у внутрішньоорганізаційних рамках даного підприємства і визначеному зовнішньому оточенні.

    Можна зробити висновок, що реструктуризаційні процеси вимагають системності  та злагодженості дій з боку держави  та підприємств. Лише в такому поєднанні  впроваджені зміни будуть приносити  певний економічний ефект. Держава в цьому процесі покликана створювати певне економічне середовище, яке поставить вимоги для підприємств. А вони, в свою чергу, для того, щоб утриматися «на плаву», змушені будуть вчасно реагувати на такі зміни і коригувати свою діяльність, впроваджуючи новації, мобілізуючи ресурси або змінюючи організаційно-правові аспекти діяльності. 

1.3 Реструктуризаційні  процеси на підприємствах  України та їх  наслідки

    Практично кожне українське підприємство, що перебуває у процесі приватизації або вже пройшло цей процес, вирішує проблему вибору стратегії свого подальшого розвитку. І від цього вибору найчастіше залежить життєздатність підприємства. У підприємств є п'ять альтернатив[9]:

• Стратегія 1. Нічого нового не розпочинати, тобто "вести бізнес як звичайно, як склалося історично";
• Стратегія 2. Розробити короткострокову програму збільшення прибутку при загальному зниженні витрат;
• Стратегія 3. Впровадити загальне управління якістю, зокрема, підготуватися до сертифікації ISO 9000;
• Стратегія 4. Зробити радикальний редизайн і реінжиніринг бізнес-процесів (бізнесу), створивши гнучке підприємство, що миттєво реагує на зміни зовнішнього середовища;
• Стратегія 5. Прийняти рішення про вихід із бізнесу.

    Оскільки  корені проблем у більшості українських  підприємств лежать у невмінні працювати на ринку, тобто в невмінні ідентифікувати потреби споживачів, ідентифікувати ринок, тому вийти з кризи за допомогою однієї з перших трьох стратегій або здійснюючи поетапну реалізацію різноманітних програм (1-й етап: мінімізація витрат, 2-й: загальний контроль якості, 3-й: реінжиніринг), практично неможливо (крім того, це недозволена фінансова розкіш). [18. с.3-7] Але якщо багато керівників вже розуміють, що "вести бізнес як звичайно" нині неможливо (краще відразу ж приступити до реалізації п’ятої стратегії), то друга і третя стратегії знаходять відгук у деяких керівників.

    Так, ряд керівників вважає, що зможуть  розв'язати більшість існуючих проблем  за рахунок швидкого зниження операційних  витрат. Проте досвід Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств (УЦППП) у проведенні реструктуризації (за час існування центру його спеціалісти брали участь у проведенні реструктуризації більш як 20 українських підприємств різноманітних галузей) свідчить, що на конверсійних підприємствах (нещодавно приватизованих) ця стратегія виявляється нежиттєздатною. Зосередження на розмірі витрат без зміни самого товару і системи маркетингу призводить до витиснення підприємства з ринку, у кращому випадку — до короткострокового одержання прибутку.

    Інший стереотип керівників підприємств базується на тому, що стан справ можна змінити в позитивний бік, запровадивши загальний контроль якості продукції, що випускається. На думку керівників, сертифікація підприємства (ISO 9000) може вирішити усі проблеми, проте їхнє уявлення про сертифікацію обмежується "переписуванням" старих положень про відділи підприємства на чистий аркуш. [25, с. 54] Управління підготовкою до сертифікації покладається на директорів (заступників) з якості, хоча в ній повинна брати участь група багатопрофільних спеціалістів, у тому числі економісти, маркетологи і т.д. При цьому абсолютно не враховується той факт, що сертифікація ISO 9001 передбачає сертифікацію бізнес-процесів, що забезпечують якість продукції. Отже, підготовчою фазою проведення сертифікації повинна бути комплексна трансформація підприємства (при обгрунтуванні доцільності останньої). В іншому випадку це не принесе очікуваних результатів. Здійснивши сертифікацію УКРСЕПРО, що базується на ISO 9000 (безпосередня сертифікація ISO 9000 однозначно недоступна більшості підприємств з фінансовго погляду і з об'єктивних причин невідповідності встановленим стандартам), керівництво підприємства дивується невеликій кількості замовлень на їхню продукцію.

    Таким чином, більшість вітчизняних приватизованих підприємств потребує радикальних змін, ніж впровадження тотального контролю якості продукції або зниження витрат на її виробництво. Це пов'язано з тим, що на відміну від західних підприємств, історично орієнтованих на ринок, вітчизняні підприємства спрямовані на виробництво. Тепер для зміни цієї ситуації їм потрібна комплексна трансформація — реінжиніринг бізнес-процесів, створення гнучкого підприємства, що миттєво реагує на зміни зовнішнього середовища, (це безперечна особливість реструктуризації "вітчизняних підприємств" порівняно із "західними", в основі створення яких була орієнтація на ринок, а не на виробництво). Проте така стратегія може бути обрана тільки в тому випадку, якщо взагалі доведена її доцільність, весь керівний персонал підприємства прийшов до розуміння необхідності радикальних, якісних змін. Іншими словами, за умови, що вищий управлінський персонал готовий переглянути усталені підходи до основних процесів, провести колосальну роботу із самонавчання і перенавчання персоналу, змінити історично усталені бізнес-цінності. Старі принципи повинні бути замінені новими, за яких прагматичність і чесність забезпечуються загальними прозорими цілями, персональна відповідальність підкріплюється системою мотивації. На більшості підприємств бізнес-процеси організовані за старими радянськими стандартами, коли увага була сконцентрована на виробництві продукту, а не на його ринковому потенціалі. Для підприємств, організованих подібним чином, характерна невиправдана залежність від постачальників і споживачів, втрата ринків збуту, зниження рентабельності, збільшення бартерних операцій, що призводить до поступового їх витіснення з ринку. Активізація розвитку технологічних рішень спрямована на впровадження певних змін і підтримку бізнес–процесів. Йдеться про впровадження на підприємстві автоматизованих систем управління, що дозволить істотно знизити документообіг, проводити моніторинг функціонування основних і функціональних процесів, своєчасно виявляти кризові явища.

    Також, реструктуризація передбачає значну роль держави в її здійсненні. При цьому політика держави повинна вкладатися в русло об’єктивних закономірностей розвитку економіки, яку правильно зрозуміють незалежно від національних, ідеологічних і тому подібних впливів. Можливим представляється виділення різних рівнів, у рамках яких визначаються власні цілі. Вони знаходяться в руслі двох основних підходів: цільова підтримка промислових виробництв, які конкурентоздатні на світовому ринку; досягнення структурних пропорцій у промисловості. Порівнюючи ці два підходи, можна відзначити, що перший більше орієнтований на результат, але не враховує всіх аспектів дії на економіку. Другий підхід є більш всеосяжним, хоча цілі, поставлені в рамках цього підходу, не завжди можуть бути адекватні  реальним потребам. Загалом, ці підходи доповнюють один одного й застосовуються залежно від етапу структурної політики та рівня управління.

    Отже, основною проблемою підприємств  на шляху перебудови є ідеологічна  перебудова , в першу чергу, власника та керівництва. На багатьох приватизованих підприємствах ще не знищена психологія орієнтації лише на виробництво,  зокрема, на його обсяги, що в свою чергу зменшує конкурентоспроможність субєктів господарювання на ринку. Для того, щоб запровадити певні зміни потрібно виявити бажання це робити, адже дії повинні бути виважені та ретельно сплановані. Метою повинно стати не короткочасне отримання прибутку, як вважає більшість керівників, а покращення загального фінансового стану підприємства та зміцнення його позицій на ринку.

Розділ 2. Дослідження процесів реструктуризації

1. Загальна характеристика підприємства «Лінкс-2»

    Підприємство  «Лінкс-2» було засновано 28.01.1994 року, як акціонерне товариство закритого  типу. Основним  видом діяльності є випуск  хліба та хлібобулочних  виробів. Додатково підприємство займається  виготовленням сухарів, печива, пирогів, тістечок з тривалим терміном зберігання, а також, неспеціалізованою оптовою торгівлею продуктами харчування та тютюновими виробами. [14]

    Акціонерне  товариство закритого типу "Лiнкс-2" є вiтчизняним виробником печива торгової марки "Пiвнiчна красуня". Вiдповiдно до закону України "Про охорону прав на знаки для товарiв i послуг" Державним департаментом iнтелектуальної власностi 15.10.2001 року йому видано свiдоцтво на знак для товарiв i послуг, що пiдтверджує власнiсть акціонерного товариства "Лiнкс-2" на товарний знак "Пiвнiчна красуня". Продукцiя торгової марки "Пiвнiчна красуня" неодноразово вiдзначалась на рiзноманiтних виставках, у тому числі,i на мiжнародних, користується популярнiстю на всiй територiї України. Підприємство визначає основним ринком збуту своєї продукції внутрiшнiй ринок України. Основними покупцями продукцiї, що випускається кондитерським цехом є торговi пiдприємства мiста Києва (понад 2,5 тис.) i оптовi пiдприємства в областях України. Найбiльш великими покупцями продукцiї «Лінкс-2» є: ТОВ Алекс-Ком ЛТД", ТОВ "Реконд", ЧФ "Союз", СПД "Касаткина Н.Р., НП "Сильвей", ТОВ "Бiсквiт", НП "Пром-Дорэк", ТОВ "Мережа Трейд", ТОВ ПКП "Харчпак", ТОВ "Собор ЛТД", ТОВ "Гарантiя Трейд", Концерн "Алми", ПИИ "Бiлл-Україна", ТОВ "555" та iншi. [14] Продаж товарiв вiдбувається як через оптових представникiв у регiонах так i безпосередньо кiнцевим споживачам на основi укладених договорiв i на пiдставi рахункiв-фактур. Сплата за товар проводиться на умовi вiдстрочки платежу, що не перевищує 10 (десять) банкiвських днiв. Для здiйснення виробничої дiяльностi підприємство орендує у регiонального вiддiлення Фонду Державного Майна України по м. Києву примiщення загальної площею 1076,3 кв. м (строк дiї договору продовжено до 24.12.2007 р.) Виробничi площi завантаженi на 90% . Iз року в рiк розширюється асортимент печива, яке ми виробляється товариством, зростають об'єми виробництва та продажу. В зв'язку з тим, що попит на печиво торгової марки "Пiвнiчна красуня" iз року в рiк зростає, з метою розширення виробництва та збiльшення випуску готової продукцiї, товариством прийнято рiшення про отримання в ЗАТ "ПроКредит Банк" кредиту, що не перевищує 25% активiв товариства, для будiвництва кондитерського цеху в с. Гатне, Києво-Святошинського району Київської областi. Погашення кредитних коштiв буде здiйснюватися за рахунок регулярних надходжень за вiдвантажену продукцiю власного виробництва, а також товарiв народного споживання, що поставляється українськими виробниками по прямим довгострокових контрактах (мiнеральна вода, напої, горiшки, чаї фiрми "Едемс", продукцiя Переяслав-Хмельницького заводу продтоварiв", продукцiя фiрми "Свiточ", продукцiя ТМ "Shapo").

    Щодо  цінних паперів, тут слід зазначити, що іншi цiннi папери, крiм акцiй простих iменних, товариством не випускались, також держава не володіє акціями «Лінкс-2». Товариство не викупало акцiї та облiгацiї власної емiсiї, що свідчить про довіру до цінних паперів даного підприємства з боку інвесторів. Вiдсотки, за випущеними акціями не сплачувались,було вирішено залишити їх в обороті підприємства. Обсяг реалізації хлібобулочних виробів ЗАТ «Лінкс-2» у 2006 році становив 20567 тис. грн. Середньооблікова чисельність працюючих за останні 5 років майже не змінилась, вона коливалась від 187 до 224 чоловік.

    Щодо  фінансових показників ЗАТ «Лінкс-2»  слід зазначити, що обсяг річної виручки  за 2006 рік становив 20567 тис. грн., а чистий дохід становив 17139 тис.грн. При цьому, валовий  прибуток підприємства у 2006 році складав 4538,3тис. грн., що становить лише 22% від обсягу виручки від реалізації та 26,5% чистого доходу за цей же рік. Ще підприємство отримує інший операційний дохід, який становив 27,5 тис. гривень, що становить 0,13% всього річного доходу підприємства від усіх видів діяльності. Прибуток від операційної діяльності становив 1398тис. грн.,  це складає 14,7% від загальної виручки у 2006 році, і 8,2% від чистого доходу, отриманого підприємством за цей рік. Прибуток від операційної діяльності «Лінкс-2» у 2006 році становив 639,7 тис. грн., що становить 3,1% річної виручки від реалізації та 3,7% чистого доходу підприємства. Чистий прибуток підприємства, станом на 2006 рік становив 639,7 тис. грн, і становив 3,7% чистого річного доходу та 3,1% валового доходу. Тут слід також зазначит що у «Лінкс-2» є нерозподілений прибуток(непокритий збиток (1298,2тис. гр.), який на 49,3% перевищує чистий річний прибуток за 2006 рік. Загалом підприємство отримує 39,8% прибутку із свого річного валового доходу. З цього можна зробити висновок, що найбільший дохід підприємство отримує від операційної діяльності 99,8%, яка є не досить прибутковою (14,7%), як уже виявилось. Щодо витрат підприємства, тут слід відзначити, щотут слід розглянути такі статті як: витрати на збут, адміністративні витрати,  інші операційні та фінансові витрати, які в сумі становлять 3712,9 тис.грн. З них у 2006 році, найбільшу питому вагу мали адміністративні витрати 81,4%, за ними фінансові витрати 14,68% і витрати на збут 3,03%, інші операційні витрати становили в цьому році 0,85%. З огляду на питому вагу адміністративних витрат у загальних витратах можна зробити висновок про високу трудомісткість виготовлюваної продукції. Загальні витрати у 2006 році становили 18,05% валового доходу підприємства, а значить решта 42,15% з валового доходу витрачаються на податки і збори.  

2. Методи  проведення реструктуризації та їх етапи

    Одним із видів реструктуризації є - комплексна трансформація підприємства передбачає виведення підприємства з кризи, доведення до бажаного для підприємства стану. Комплексна трансформація включає такі етапи роботи[13]:

• розвиток місії і стратегії підприємства (визначення критичних факторів успіху для організації на сьогоднішній день і на майбутнє з урахуванням її конкурентних переваг, що можуть бути досягнуті і повинні підтримуватися та розвиватися); створення бажаної бізнесу-культури компанії;
• повне покращення підприємства (покращення/ реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві);
• розвиток технологічних рішень.

    Розвиток  місії і стратегії передбачає розробку стратегічного плану (плану трансформації), у якому визначаються результати, яких необхідно досягти. При цьому основними пунктами плану є[12, с. 29-33]:

• культура підприємства (норми, положення, цінності людей, залучених у бізнес-процеси); організація бізнес-процесів (послідовність дій, що трансформують ресурси в результати, задаючи напрямок підприємства, створюючи ресурси для його функціонування і додаткової вартості споживачу);
• технології (забезпечення ефективного функціонування бізнес-процесів).

    Покращення  одного з ключів (досягнення п'яти  рівнів) призводить до радикальних  змін на підприємстві, але зміни  всіх ключів повинні бути проведені  одночасно. Так, метою керівників підприємства є підтримка комплексної трансформації. Таким чином, одиничні покращення в бізнес-культурі здатні дати лише короткостроковий позитивний ефект.

    Тільки  внаслідок системних покращень  підприємства можна розраховувати  на стабільну підтримку системи  якості й адаптивності до змін, а  не навпаки.

повне і часткове покращення підприємства (покращення/реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві) передбачає підвищення ефективності, результативності усіх бізнес–процесів на підприємстві, оптимізацію функцій всередині підрозділів, що підтримують процеси, усуваючи найбільш критичні аномалії в організації. На багатьох виробничих підприємствах часто постає проблема своєчасності фінансування та ефективності використання фінансових активів. З огляду на це, як окремий вид визначають фінансово-виробничу реструктуризацію[1].