Реинжиниринг бизнес-процессов

В условиях неопределенности внешней среды торговое предприятие  может применять уровневое прогнозирование  объема сбыта. Уровневое прогнозирование  это предсказание уровня объема сбыта по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Уровневое прогнозирование имеет следующие достоинства. Во-первых, фирма может подготовиться к пессимистическому варианту объема продаж. Во-вторых, можно заблаговременно выявить факторы, ведущие к минимальному объему сбыта. В третьих, выявление таких факторов дает возможность разработать ситуационный план. Сущность разработки такого плана заключается в том, что для каждого вида выпускаемой продукции отбирается несколько ключевых допущений, иных, чем наиболее вероятная ситуация. В качестве допущений может быть принят не только наихудший, но и случайные варианты. Ситуационный план предписывает, что должен делать каждый сотрудник в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать в результате. Ситуационное планирование сбыта позволяет предприятию быстро действовать в неблагоприятной ситуации и подготовиться к неожиданностям.

Любые прогнозы являются лишь рабочими гипотезами о тех или  иных показателях развития в будущем, поэтому их достоверность полностью зависит от той информации, на которой они базируются. Обычно прогнозирование объема сбыта продукции возлагается на отдел сбыта или маркетинга, а ответственность за подготовку прогноза – на руководителей предприятия.

Прогноз объема сбыта служит составной частью плана сбыта.

Составление плана сбыта.

Важной составной частью планирования сбыта является система  планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а также годовой и краткосрочные  планы сбыта предприятия.

Стратегический план предприятия должен определять на перспективу  важнейшие рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск важнейших  видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство предприятия.

Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия.

Годовой план сбыта целесообразно  разрабатывать в трех вариантах: пессимистический, оптимистический  и наиболее вероятный. Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюктуры рынка. Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнение: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов.

Выполнение плана сбыта  должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение плана анализируется и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.

Большое значение при  планировании сбыта имеет установление предельного ценового показателя, ниже которого цена не должна опускаться. Определяется он издержками производства и той минимальной ценой, неполучение которой делает продажу продукции бессмысленной. В редких случаях может возникнуть ситуация, когда продавец идет на установление бесприбыльной цены (на уровне издержек производства), если он желает обойти конкурента посредством более низкой цены.

Наиболее сложным является установление объективной цены продажи  определенного изделия. Объективная  цена базируется на установившейся средней цене данного или аналогичного изделия со средними качественными характеристиками. Часто магазин недополучает доход именно из-за того, что не имеет сведений о средней цене нового товара (или аналогичного ему), которая служила бы ему ориентиром. Чтобы определить объективную цену продажи товара, целесообразно составить конкурентный лист. Конкурентный лист представляет собой анализ имеющихся на рынке аналогичных изделий, сравнение с этими изделиями товара своего магазина и определение на этой основе этого сравнения возможной цены, которую можно запрашивать за свой товар.

 

 

 

 

3.3 Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов

 

Данный раздел маркетингового плана является одним из основных, так как позволяет спрогнозировать  финансовые последствия от внесения изменений в процесс реализации продукции. Он также позволяет определить финансовые ресурсы, необходимые для исполнения плана маркетинга и оценить эффективность их использования.

Проанализируем планируемые  финансовые результаты для магазина "Самара" при продаже такого вида запчастей, как аккумулятор (таблица 7).

 

Таблица 7 Смета затрат и планируемые финансовые результаты деятельности магазина "Самара" по реализации аккумуляторов на 2011год

Статья прибыли / затрат	Ед. измерения	2011г.
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объем реализации	шт.	26	117	117	91
Цена реализации	тыс. руб.	3,5	3,5	3,5	3,5
Выручка от реализации	тыс. руб.	273,0	409,5	409,5	318,5
Прям. затраты на сырье, материалы  и труд	тыс. руб.	122,8	184,3	184,3	143,4
Валовая прибыль	тыс. руб.	150,2	225,2	225,2	175,1
Затраты на НИОКР	тыс. руб.	-	-	-	-
Затраты на организацию сбыта	тыс. руб.	22,5	27,1	27,1	24,5
Затраты на организацию продвижения	тыс. руб.	-	-	-	-
Прибыль до налогов	тыс. руб.	127,7	198,1	198,1	150,6
Ставка налога	%	18	18	18	18
Чистая прибыль / убытки (результат  деятельности ПРК)	тыс. руб.	104,7	162,4	162,4	123,5

 

В таблице 7 планируемые  финансовые результаты деятельности рассчитывались исходя из следующих данных:

Цена реализации рассчитывалась как средняя цена на наиболее популярные (по результатам проведенного маркетингового исследования) аккумуляторы. Она составила 3,5 тыс. руб.

Таким образом, выручка  от реализации аккумуляторов в планируемом  периоде колеблется от 273 тыс. руб. до 409,5 тыс. руб. Из них прямые затраты  на закупку товара составляют около 45%. Для предприятий торговли себестоимостью будет являться закупочная цена товара.

Валовая прибыль от реализации товара составляет около 55% от выручки  реализации. Из этой суммы от 12 до 15% составляют затраты на организацию сбыта и продвижения (от 22,5 до 27,1 тыс. руб.). Ставка налога принятая условно за 18% рассчитывалась как примерно соответствующая сумме вмененного налога. При данной форме налогообложения коммерческие фирмы платят фиксированную сумму налога (в руб.).

Таким образом, чистая прибыль (результат деятельности ПРК) магазина "Самара" в планируемом периоде составит от 104,7 до 162,4 тыс. руб., что выше показателей текущего периода на 27%. Это говорит об оправданности мер и финансовых затрат и экономической эффективности принимаемых решений.

Определение параметров контроля маркетинговой деятельности магазина "Самара"

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля - сюда включается контроль продаж и прибыльности магазина, а также анализ эффективности  маркетинговых мероприятий по основным направлениям.

Система маркетингового контроля магазина "Самара" содержит информацию о том, насколько результаты его деятельности соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке сбыта автозапчастей в рассматриваемый момент времени.

Эффективное исполнение маркетингового плана требует организации системы мониторинга и контроля, а так же разработки процедур внесения в него, в случае необходимости, изменений.

Процесс контроля предполагает:

• Установление норм (планирование бюджета продаж и затрат, сроки осуществления планов действий);
• Измерение результатов (сравнение фактических и плановых показателей);
• В случае отклонения от норм, предложение корректирующих воздействий (подробное описание процедур внесения необходимых изменений и определение их границ).

Предназначение системы контроля - воздействие не на программы или затраты сами по себе, а на поведение людей, которые несут ответственность за исполнение плана. Параметры контроля (сроки, цены и т.д.) и фамилии сотрудников, ответственных за исполнение указываются в общем плане маркетинга для конкретного сегмента.

По мере осуществления  плана обнаруживаются изменения  во внешней среде, низкая действенность  некоторых стратегий, задержки в  исполнении некоторых мероприятий. Могут возникнуть трудности с  набором дополнительных сотрудников или наоборот, план может оказаться более успешным, чем предполагалось в начале, и число поступивших заказов превысило ожидаемые показатели.

В таблице 8 приведены  наиболее существенные пункты плана, параметры  контроля, причины возможных отклонений и мероприятия по корректировке отклонений.

Таблица 8 Мероприятия  по корректировке плана маркетинга для магазина "Самара"

Мероприятие	Параметры контроля	Причины отклонений	Мероприятия по корректировке
Закупка товара	Цена товара	Объективные причины	Увеличение продажной стоимости товара
		Субъективные причины	Поиск более выгодных условий поставки запчастей
	Наличие марок и моделей  определенных производителей	Снижение ассортимента, предлагаемого производителями	Заключение договоров  на поставку определенных запчастей; Поиск других поставщиков.
Организация сбыта	Количество специализированных торговых точек	Нерациональная организация  торгового процесса	Выделение специалистов по рационализации торгового процесса
		Отс. финансовых ресур. для  развития	Поиск источников финан-я (кредиты, инвесторы)
Организация послепродаж.обслуживания	Гарантийный ремонт	Отсутствие автомастерской	Заключение договоров  с поставщиками по возврату продукции
	Замена товара, имеющего заводские дефекты	Сложности с отправкой  некачественного товара	Установление контактов  с предприятиями-изготовителями

 

В случае несоответствия фактических и плановых показателей, прежде чем предпринимать корректирующие воздействия, необходимо идентифицировать причины отклонений. И уже с  учетом причины отклонений и новой ситуации, принимать решение по проведению одного из вариантов корректирующих воздействий.

В случае значительных отклонений от плана, возможно, потребуется внести коррективы в цели, изменить стратегию  или пересмотреть весь план целиком. Чтобы своевременно вносить коррективы в план маркетинговых мероприятий, необходимо установить срок, по истечении которого план будет пересматриваться полностью.

 

3.4 Ступени эффективности

 

Результатом решения  указанных задач должно стать  формирование динамично развивающейся, гибко реагирующей на запросы клиентов и, безусловно, эффективной бизнес- структуры.

Для достижения этой цели в ИП «Булатова» планируется реализация корпоративной программы "Ступени эффективности", охватывающей как вопросы управления качеством, так и прилегающие функциональные области. Затем данная программа должна перерасти в функциональную стратегию управления качеством, основанную на стремлении к постоянному улучшению. Программа "Ступени эффективности" представляет собой блоки целевых задач и мероприятий по совершенствованию качественных параметров работы всех бизнес- и технологических цепочек, которые осуществляются вплоть до достижения определенных в Программе значений показателей качества.

Таким образом, целью создания корпоративной интегрированной системы управления качеством является повышение финансово-экономической эффективности деятельности компании на основе непрерывного совершенствования внутренних бизнес - и технологических процессов и повышения уровня удовлетворенности потребителей.

В качестве базовых принципов  корпоративной интегрированной  системы управления качеством в ИП «Булатова» можно назвать следующие:

1. Ориентация на потребителя

Компания стремится  к росту качества бизнеса, максимально  удовлетворяя потребности рынка  и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка предлагается услуга с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя.

2. Деятельность, ориентированная на стратегические цели

Каждый работник компании при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ИП «Булатова». Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого структурного подразделения компании.