Планирование производственной программы предприятия и ее оптимизация

В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.

На предприятии завершился первый этап реформирования. К концу 2009 года все  его подразделения превратились в самостоятельные бизнес-единицы, к так называемой матричной структуре управления. Существовавшая   до   недавнего   времени   вертикаль   приводила    к несогласованной работе департаментов. Каждый из  департаментов  видел  свою  задачу  в том, чтобы добиться максимального финансирования от главного предприятия на собственные нужды. При этом финансовое и производственное положение других департаментов и главного предприятия не имело значения для собственников. К тому же более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали  на  грани банкротства и   несли  большие  убытки.  Сложно  решались  вопросы  снабжения, маркетинга, поиска потребителей и прочие. Те же самые проблемы  возникали у недозагруженного  инструментального  и  станкостроительного  производства.[15]

В новой структуре департаменты отменены. У  президента  -  генерального  директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или  иное закрепленное за ними направление. В новой структуре более сильный контроль со стороны центра над деятельностью вице-президентов (рисунок 1).  Причем  контроль  осуществляется  не только  за  основным  производством,  но  и  за   дочерними   предприятиями. Оптимизация верхнего уровня управления исключает межведомственную несогласованность.

Рисунок 1. Система матричного управления ОАО «АвтоВАЗ»

Следующий    этап    реформирования   -    рыночно    ориентированные производственные звенья.  В  автономные  бизнес-единицы  превращаются  такие крупнейшие  производства,  как автомобильное,     станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и  научно-технический  центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и  под  него  централизованный заказ.  Балансируются  все  материальные  и  финансовые  потоки,     новая структура  четко  ориентирована  на  получение прибыли   за   счет   более эффективного использования  ресурсов.  Расчетным  центром  станет  казначейство предприятия.

В это время каждое из направлений будет формировать заказ  на  те  или  иные виды дополнительных ресурсов.  Например,  автомобильное  производство  будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной  на конвейер машины. Далее станкостроительное производство  получит заказ от НТЦ на  изготовление соответствующего оборудования и т.д. Если  новые  структурные  образования  станут  успешно  выполнять централизованный заказ, то  смогут  выполнять и другие заказы. 

Завершающийся этап формирования бизнес-единиц и создание системы логистики – это решающий шаг к достижению конечной цели про- граммы по реформированию управления. Оформлением на втором этапе бизнес-единиц вспомогательного производства и социальной сферы, а также отделением основного производства от вспомогательных производств и несвойственных ему функций были созданы предпосылки для более точного расчета и учета затрат во всех подразделениях, связанных с основным производством автомобилей как непосредственно, так и опосредованно. Появилась возможность анализировать затраты дифференцированно, постепенно уходить от «котлового» метода их учета; выделить все затраты, не связанные непосредственно с производством автомобилей, и рассматривать их отдельно по каждой бизнес-единице. Введенное понятие основного заказа (на производство автомобиля) позволило четко определить, какие виды услуг и в каком объеме входят в себестоимость автомобиля, какова их стоимость и от каких факторов она зависит.

Пока еще система управления бизнес - единицами сформирована не в полном объеме, и работа в этом направлении продолжается. Бизнес-единицы наделяются определенной экономической самостоятельностью, что требует, конечно, дальнейшей организационной перестройки.

2.3 Анализ технико-экономических показателей ОАО «АвтоВАЗ»

По итогам 2010 года объем продаж автомобилей LADA производства ОАО «АВТОВАЗ» снизился на 43,8% и составил 349 490 автомобилей против 622 182 автомобилей в 2009 году. Общий объем реализации автомобилей марки LADA (включая продажи автомобилей LADA производства ОАО «ИжАвто») в 2010 году составил 354 306 автомобилей, что на 44,6% ниже показателя 2009 года. Доля автомобилей LADA (с учётом сборки на ОАО «ИжАвто») на российском рынке по итогам 2010 года составила 25,74%. В 2010 году на экспорт было отгружено 34 756 автомобилей LADA. По сравнению с 2009 годом поставки на внешний рынок уменьшились на 67,4% (или на 71 806 автомобилей).

В 2010 году продажи автомобилей LADA осуществлялись в 32 странах дальнего зарубежья и в 11 странах СНГ. В общей сложности за рубежом было зарегистрировано порядка 58 тыс. Автомобилей LADA. Основными рынками сбыта в странах СНГ стали: Украина – 32 447 шт., Азербайджан – 10 035 шт., Казахстан – 3 493 шт. В Европе в 2010 г. самые высокие продажи традиционно зафиксированы в Германии (4 616 шт.). Производство и поставка машинокомплектов на предприятия внешней сборки в России и за ее пределы является одним из важнейших направлений производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АвтоВАЗ».

Поставка машинокомплектов сохраняет объем выпуска востребованных рынком автомобилей LADA, снятых с основ но го производства, и в то же время освобождает мощности для освоения производства новых семейств автомобилей LADA. Организация внешней сборки способствует освоению новых рынков сбыта, позволяет закрепиться на этих рынках на длительную перспективу. Предприятия внешней сборки расширяют модельный ряд LADA, выпуская различные модификации автомобилей специального назначения. ОАО «АвтоВАЗ» с учетом экономических и социальных факторов в Российской Федерации и в странах экспорта выстраивает гибкий график поставок машинокомплектов, позволяющий своевременно перераспределять объемы между партнерами в зависимости от конъюнктуры рынка.

Динамика основных финансовых показателей АвтоВАЗа подтверждает неэффективность управления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки от основной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходная часть баланса.
Особенно быстро росли административные расходы. Так, с 2007 по 2010 год чистая выручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этом административные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые в структуре отчетности МСФО непрозрачны, увеличились за этот период в 34 раза. Анализ показателей платежеспособности и финансовой устойчивости также показывает, что ухудшение финансовой ситуации на АвтоВАЗе началось задолго до наступления мирового финансового кризиса.[16]

Осенью 2008 года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынок начал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственные планы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе и АвтоВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризис миновал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарного запаса до 120 - 130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства и остановке завода в январе.

После смены руководства на АвтоВАЗе, начали нарабатывать новый антикризисный план. Первые его положения после рассмотрения Минпромторгом РФ в начале октября попали в открытые источники и получили широкий резонанс.

Основными положениями нового антикризисного плана, представленного широкой публике, стали оптимизация численности персонала   реструктуризация долговой нагрузки (38 млрд. руб.), разделение компетенций (т.е. выделение ряда подразделений в отдельные юридические лица), а также модернизация производственных мощностей с ориентацией на модельный ряд Renault-Nissan на платформе B0. Согласно «плану Комарова», новый модельный ряд на платформе B0 будет не дополнять, а замещать на конвейере текущие модели LADA.

Ключевым фактором для успешного функционирования практически любого предприятия является эффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду, лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условия для развития и получает прибыль. Практически все основные проблемы АвтоВАЗа возникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.

Среднесписочная численность работников ОАО «АвтоВАЗ» в 2010 году составила 99 004 человек. В 2010 году было принято 1 124 человека, из них рабочих – 932, РСиС – 192, в т.ч. выпускников вузов – 12 человек, техникумов (колледжей) и базовых лицеев – 45 человек, выпускников средних школ – 1 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии – 313 человек. В составе вновь принятых рабочих 74,7% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

В целях реализации антикризисного плана ОАО «АвтоВАЗ» в течение 2010 года осуществлялась плановая оптимизация численности персонала. За отчетный период уволилось 27 840 чело век, в т.ч. по программе дополнительного негосударственного пенсионного обеспечения – 2086 человек, в порядке перевода в ООО «Реформинг-центр» и ООО «АвтоВАЗ-перспектива» – 3 423 человека. Текучесть рабочих кадров в отчетном году уменьшилась на 3,8% и составила 4,1%.В течение 2010 года было обучено на курсах подготовки, переподготовки и повышения квалификации 28 122 человека, из них РСиС - 8 334 человека. Производительность труда в сопоставимых ценах в рублевом исчислении в 2010 году относительно плана составила 102%.[17] 

Средняя заработная плата всего персонала (включая промышленно-производственную группу) составила в декабре 2010 года - 16 214 руб. Снижение по сравнению с 2009 годом составило 10,6%. В целях стабилизации финансово-экономического состояния ОАО «АвтоВАЗ» и сохранения рабочих мест персонала решением согласительной комиссии по коллективному договору ОАО «АвтоВАЗ» с 1 января 2009 года приостановлена индексация тарифных ставок и окладов.

В течение 2009 года было также приостановлено действие ряда иных обязательств коллективного договора. Сокращение затрат на  финансирование социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам акционерного общества в соответствии с коллективным договором, составило по итогам 2010 года 4 094 млн. руб.

Для сохранения жизнедеятельности АвтоВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговую политику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель - увеличение доли рынка с нынешних 25 - 26% до 35 - 36% и выход уже в следующем году на порог операционной безубыточности производства (550 - 600 тыс. шт.). Для этого необходимо осуществить ряд неотложных действий.

• В срочном порядке провести аудит всей дилерской сети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста и дилеров

• Провести глубокое изучение емкости региональных автомобильных рынков по всем регионам

• Начать процесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству более мелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.

• Разработать более гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бы возможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать на допоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные») комплектации.

Основные технико-экономические показатели работы ОАО «АВТОВАЗ» за 2008-2010 г.г. 19