Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Мая 2012 в 14:24, курсовая работа
Цель курсовой работы - рассмотреть методы управления рисками на примере предприятия ООО «Престиж».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Определить понятие, сущность и виды рисков.
Раскрыть основы методов управления рисками на предприятии.
3. Провести анализ и методы управления рисками на предприятии ООО «Престиж»:
Введение 3
1. Теоретические основы управлениями рисками на предприятии 5
1.1 Понятие, сущность и виды рисков 5
1.2. Методы управления рисками 12
2 Анализ и методы управления рисками на предприятии ООО «Престиж» 22
2.1 Общая характеристика ООО «Престиж» и основные экономические показатели деятельности 22
2.2 Анализ рисков предприятия и методов, используемых для минимизации риска 27
3 Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой на ООО «Престиж» 32
Заключение 34
Список литературы 37
Приложение 39
Окончание таблицы 2.1
17 | Доля чистой прибыли в общей сумме прибыли | % | 100 | 100 | - | - |
18 | Доля прибыли от основной деятельности | % | 71,2 | 71,52 | 0,32 | 0,004 |
19 | Рентабельность продаж | % | 11,02 | 14 | 2,98 | +0,27 |
Проведя
анализ показателей, можно сказать,
что выручка от реализации товаров
в 2009 году по сравнению с 2008 годом выросла
на 13706 т.р., что составило 16,43%. При этом
себестоимость продукции выросла на 10586
т.р., что составило 15,58%. Предприятие произвело
и реализовало на 50 т.р. продукции меньше,
что составило 5%. Фондоотдача за этот период
уменьшилась на 0,01 т.р., что составило 0,2%.
Рентабельность продукции оказалась равной
рентабельности продаж увеличилась на
2,98%, что составило 0,2% прироста. Коэффициент
обновления уменьшился на 0,15 (-0,38%), коэффициент
износа – на 0,05 (-0,09%), а коэффициент выбытия
– на 0,12 (-0,55%). Затраты на 1 рубль товарной
продукции увеличились на 1,72 руб. (0,22%).
Среднесписочная численность увеличилась
на 25 чел. (5,3%), а производительность труда
на 18,73 т.р. (10,55%). Валовая прибыль возросла
на 3120, что составило 20,16%. Балансовая прибыль,
как и чистая уменьшилась на 2280 т.р. (20,69%).
Доля прибыли от основной деятельности
увеличилась на 0,32% (0,004% прироста). Прочие
операционные доходы увеличились на 450 т.р.
(19,15%), а внереализационные на 420 т.р. (97%).
Отсюда увеличение прибыли от обычной
деятельности составило 2280 т.р. (20,69%).
Деятельность ООО «Престиж», также как деятельность любого предприятия основана на сделках, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.
К независящим от предприятия причинам возникновения данных рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых покупателей, не получающих зарплату на предприятии.
Рассматривая систему управления рисками, используемую на предприятии ООО «Престиж» следует выделить такие методы снижения степени риска как методы диссипации и самострахование.
Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) – объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п., либо горизонтальной – по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на «входах» и «выходах» предприятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции.
В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.
К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации:
- диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п. – достаточно хорошо изученный в теории способ снижения риска, обретения экономической устойчивости и самостоятельности;
- диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; распределение поставок между многими потребителями, при этом желательно стремиться к равномерному распределению долей каждого контрагента в общем объеме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственно-сбытовую программу в целом;
- диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих; при нарушении контрагентом графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным, причинам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства и т.п.) предприятие сможет безболезненно переключиться на работу с другим поставщиком того же или аналогичного субпродукта.
Естественно, такие методы смягчения последствий риска усложняют работу отделов материально-технического снабжения и сбыта и, скорее всего, вызовут их явное или скрытое сопротивление. Именно поэтому руководство предприятия, используя методы диссипации риска в целях поддержания своей экономической устойчивости, должно систематически контролировать такие показатели, как количество партнеров и доля каждого из них в общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя постоянное расширение круга партнеров и равномерность распределения объемов материальных потоков между ними и предприятием.
При формировании инвестиционного портфеля предприятия в соответствии с методами диссипации риска рекомендуется отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоемкости перед программами, состоящими из единственственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций.
Если же предприятие все-таки вынуждено вести работы по реализации одного крупного и долгосрочного проекта совместно с одним–двумя партнерами, то для уменьшения опасности неудачи желательно распределить и рассредоточить риск, о чем уже говорилось выше. В этом случае необходимо проследить за тем, чтобы при разделении работ проводилось четкое разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и ответственности каждого участника, были детально описаны и согласованы «стыки», т.е. условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому. Непременным требованием должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной ответственностью.
Наконец, следует четко, юридически закрепить ответственность за выполнение отдельных частей проекта за определенными исполнителями. В некотором смысле этот метод является естественным развитием метода «локализации риска». Таким же образом целесообразно распределять и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта или хозяйственного мероприятия. Это заметно улучшает наблюдаемость и контролируемость процесса реализации стратегии или проекта и позволяет при необходимости по ходу работ сравнительно легко корректировать свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.
Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.
Данное предприятие распределяет общий риск путем объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Участниками являются физические лица, которые обязаны платить членские взносы.
Следующим
методом диссипации риска, применяемым
на исследуемом предприятии
Можно также отметить, что на данном предприятии используется диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.
Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.
Кроме вышеперечисленных методов в ООО «Престиж» используется один из приемов компенсации риска – «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.
Анализируя
используемую в данной организации
систему управления рисками в
целом, можно сказать, что хотя некоторые
приемы снижения риска на предприятии
используются довольно успешно, сама система
не является полной. Так предприятие не
защищено от таких видов рисков как имущественные
риски, инфляционные риски, риски изменения
конъюнктуры рынка; недостаточно снижены
риски неисполнения договоров, возникновения
дебиторской задолженности, возникновения
непредвиденных потерь и т.д. Причинами
такого положения является отсутствие
опыта и специалистов по управлению рисками,
нестабильность экономической и политической
ситуации, что приводит к отсутствию интереса
к страхованию рисков.
Одним
из способов снижения рисков неисполнения
хозяйственных договоров ООО «
Риски
вхождения в договорные отношения
с неплатежеспособными
Чтобы
избежать подобных потерь, предприятию
необходимо проверять платежеспособность
поставщиков сырья, материалов и
покупателей произведенной