Лекции по "Предпринимательству"

  Организация  и управление коммерческим отделом  рассматривается как часть авторской  системы организации и управления  продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий — начало формирования отдела.  

  Вопросы организации  и управления коммерческим отделом  являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

- аудит управления, или диагностика системы продаж;

- организация и управление коммерческим отделом;

- методическое обеспечение продаж;

-маркетинговая поддержка и развитие продаж.

  Перед тем,  как что-либо организовывать, строить  или перестраивать, необходимо  дать беспристрастный ответ на  вопрос о том, что построено,  оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции — организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

  Достигаются  эти цели «погружением» аудитора  в жизнь компании, опросом, беседами  с сотрудниками всех рангов. Наблюдением  за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и  других сотрудников. Совместными  посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

  Объектами аудита  являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено,  менеджеры по продажам, функции  и структура компании, система  методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

  По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

  Руководитель: должность,  постановка цели, принятие ответственности  и полномочий 

  Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности  не формальность. За названием стоит  суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

  Коммерческий  департамента возглавляет обычно  коммерческий директор. В зависимости  от размеров и инфраструктуры  компании аналогичная по функциям  должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

  Какие приоритетные  задачи ставятся перед коммерческим  директором? Строить или отлаживать  систему продаж. Увеличивать продажи,  скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать  каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.  

         Тема 6 Организация работы отдела организации торговли

  В наибольшей  степени это зависит от личных  усилий руководителя продаж. Он  должен постоянно отслеживать, насколько его сотрудники  могут обеспечить выполнение прогноза по их клиентам. Здесь действует правило «не более одной дополнительной попытки». Если в назначенный день клиент оплатил - хорошо. Если нет - разговор об объективных трудностях клиента никого не волнует. Если срок прошел, а результата нет, руководитель берет дожим сделки на себя. За соответствующее вознаграждение. Директор должен через Прогноз продаж отслеживать наиболее значимые сделки. И если время проходит, а сделки не «срастаются» - наезжать на руководителей продаж, чтобы они лично «дожимали» сделки. Вплоть до обещаний премий и штрафов за результат/его отсутствие.

  В процессе  управления отделом продаж, перед  руководителем стоят задачи планирования  результатов работы отдела, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в отделе, в части работы с клиентами.

  Контроль работы отдела проводится по тем показателям, которые выделены руководителем в качестве основных показателей определяющих эффективность бизнеса. Как правило, это объем продаж и прибыльность. Однако, представляется целесообразным и выделение показателей, которые определяют эффективность работы менеджеров с клиентами и информацией. Так же часто возникает вопрос об оценке объема работы выполненной сотрудником и эффективности этой работы. В качестве примера можно привести следующий набор показателей, которые могут выступать индикаторами эффективности.

• Объем продаж по группам товаров.
• Маржинальная прибыль по проведенным сделкам.
• Количество новых клиентов.
• Количество постоянных клиентов.
• Объем и полнота полученной информации.

  Планирование работы отдела может быть основано на комплексе подобных показателей. При этом появляется возможность выстраивания иерархии целей, которая определяет конечную эффективность работы отдела продаж, в частности, и компании, в целом. Контроль в этом случае заключается в оперативном отслеживании отклонений план/факт и у руководителя отдела продаж появляется возможность реагировать на отклонения на самом раннем этапе их возникновения.

  Разумеется, это только минимальный набор информации, который интересует руководителя отдела продаж. В каждой компании этот перечень может быть расширен. В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров отдела продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.

  Отдел продаж ЧУП « Могилевская Межрайбаза»  реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед отделом продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации.

 Выделение групп  клиентов, которые соответствуют заданным критериям.

• Доставка им необходимой информации и контроль ее получения.
• Контроль над ходом реализации программы.
• Оценка результатов реализованных программ.

  Для начала, определить по принятым критериям, кто из клиентов становиться участником данной акции. Далее необходимо подготовить предложение по участию, желательно адресное. Разослать это предложение и проконтролировать его получение. При этом стоит учесть, что для части покупателей придется использовать только электронную почту, а факс. Необходимо проконтролировать получение вашего сообщения, скорее всего, необходимо будет понимать, кто участвует в программе, а кто нет. По мере реализации программы иногда необходимо регистрировать результаты, с тем, что бы анализировать ее ход и иметь возможность внести изменения. Наконец, по завершении, необходимо подвести итоги, и довести результаты до участников, если это предусмотрено. Как видим в этом направлении работы, ключевой является информация, получаемая от клиентов, которую необходимо аккумулировать, обрабатывать и анализировать.

  Таким образом, для эффективной работы отдела продаж необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для отдела продаж должна стать клиентская база данных.

Так же стоит учесть:

• Количество потенциальных клиентов на рынке.
• Динамика изменения показателей продаж по постоянным клиентам.
• Количество новых покупателей за период.
• Количество покупателей, которые отказались работать с компанией.

Для работы с клиентами  в рамках этапа "продажа", как  уже говорилось, целесообразно использовать технологию "воронки продаж". Описание данной технологии не является задачей  данной статьи. Показатели, могут быть выделены исходя из принятой модели работы с клиентом. В качестве примера можно предложить взглянуть на эффективность работы отдела через призму динамики показателей перехода информации по этапам. Если, скажем, выделить, статус клиента, в соответствии с этапами работы, от информации об участнике рынка до постоянного покупателя, то по изменению количества клиентов на каждом этапе можно сделать вывод об эффективности работы отдела. Кроме того, появляется возможность определения нежелательных тенденций еще в самом начале их возникновения.

Основные  таблицы.

-Первую триаду  справочников составляют основные  таблицы, без которых клиентская  БД просто не может существовать.

Компании.

- включает сведения  о компании, информация о которой  содержится в клиентской БД. Он  является главным в клиентской БД, поскольку любая информация, собираемая о клиентах, должна относиться к конкретному уникальному объекту БД. Как правило, дальнейшая работа с другими справочниками возможна после того, как основные реквизиты клиента получены.

 
Контактные лица.

- отражает данные о контактных лицах каждой конкретной компании. 
Контактные лица обычно представляют собой физических лиц, в то время как компании (клиенты) - юридические лица. Кроме того, сотрудники имеют свойство переходить из компании в компанию, соответственно информация в данном случае должна сохраняться.

Сделки.

- отражает текущую  ситуацию по работе с клиентом. 
Здесь аккумулируются все данные о сделке, начиная от выявленной потребности в товаре, до этапов в проведении сделки. Не смотря на то, что сделки отражаются в финансовой системе учета компании, включение данного справочника в клиентскую БД необходимо. До определенного момента, сделки не попадают в систему учета компании, что совершенно оправдано для исключения ненужной информации с точки зрения финансового учета, но абсолютно недопустимо при долговременной работе с потенциальным клиентом.

Основные функции  клиентской базы:

1. Информационные. 
- Работа с информацией для контактов. 
- Работа с адресной информацией о клиенте. 
- Работа с информацией о контактных лицах клиента. 
- Работа с рыночной информацией. 
- Информационная поддержка продаж. 
 
2. Функции поддержки при работе с клиентом. 
- Текущая ситуация при работе с клиентом. 
- Потребности клиента в товарах фирмы. 
- Работа по этапам сделки. 
- Обеспечение функций секретаря для менеджера по продажам при работе с клиентами. 
 
3. Функции поддержки при управлении отделом. 
- Планирование работы отдела. 
- Постановка задач менеджерам по продажам. 
- Контроль выполнения задач менеджерами отдела. 
- Контроль текущих показателей работы отдела. 
- Получение фактических показателей по итогам периода. 
 
4. Функции анализа и прогнозирования. 
- Анализ продаж. 
- Прогнозирование динамики продаж. 
- Анализ результатов работы сотрудников. 
- Анализ рыночной ситуации. 
 
5. Функции обработки имеющейся информации. 
- Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например, при изменении территориального распределения компаний). 
- Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным программам. 
- Другие групповые действия над записями.