Кадрова політика підприємства

      В США на ряду з державною службою  працевлаштування населення важливим джерелом забезпечення потреби в  кадрах є посередницькі структури, основною метою діяльності яких є  пошук необхідного персоналу  відповідно до заявок організацій. Вартість підбору одного з таких спеціалістів може становити близько однієї третини  його річного посадового окладу.

      Управління  персоналом в різних формах має свої особливості, але загальними для  них є такі заходи:

1) надання підлеглими своєму керівництву робочих звітів або доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі звіти складаються працівниками усіх рівнів управління і подаються в залежності від встановленого на фірмі порядку: щоденно, щотижня, щомісяця або наприкінці року.

2) проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні управління за участі керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників з актуальних питань поточного моменту, обговорюються конкретні заходи та рішення, які приймаються до виконання.

      Аналіз  проблем кадрового складу і розробку методів управління персоналом менеджери  здійснюють на основі такої інформації:

• витрати на добір і розстановку персоналу;
• сучасний рівень плинності персоналу;
• прогнозна потреба у персоналі різних професій.

      Аби поліпшити контакти між менеджерами  і рядовими працівниками, спрощується  фінансова звітність фірми, яка  стала доступною для працівників, що створює для них можливість брати участь у прийнятті управлінських  рішень як на стратегічному, так і  на оперативному рівні управління.

      Нові  виробничі системи, засновані на колективній праці, вимагають, щоб  працівники-виконавці мали всю інформацію для розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці.

            Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Поступаючи на роботу, претенденти проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Кожна фірма розробляє свої критерії відбору і свій порядок приймання працівників.

      У японських фірмах вважають, що менеджер повинен бути спеціалістом, який може працювати на будь-якій ділянці, а  не виконувати окремі функції, тому під  час підвищення кваліфікації керівник відділу підрозділу вибирає для  вивчення нову сферу діяльності, в  якій він раніше не працював.

      Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуються таких критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у колективі, розуміння значення своєї професії для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати  вирішення різних завдань, писати службові записки і уміння накреслювати графіки.

      В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі етапи:

1) ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами і відповідальністю.

2) якщо конкретну роботу, під яку наймається працівник, не включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці. Добір персоналу починається після того, як пропозиції по новій посаді будуть затверджені вищим керівництвом.

3) відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є вакансія, підібрати кандидатуру, Він готує короткий список кандидатів по цій посаді. У деяких фірмах обов'язковим вважається внесення у список кандидатів працівників інших підрозділів фірми.

4) кандидати, внесені у список, проходять через декілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2-3 рівні вгору), колегами і у разі необхідності - з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

      Звільнення  персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується серією оцінювальних та виховних прийомів, окрім екстремальних  випадків (крадіжка, порушення внутрішнього порядку).

      Робота  кожного працівника оцінюється один-два  рази на рік. Результати оцінки обговорюються  працівником і його керівником та підписуються обома сторонами

      В американських фірмах кадрова політика будується майже за такими принципами:

1) при доборі персоналу загальними критеріями є: освіта, досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються.

2) запровадження автоматизації у виробництво внесло суттєві зміни в роботу персоналу:

заміна  жорстких переліків професій і посадових  інструкцій більш широкими, більш  прийнятними і зручними для працівників; зменшення обсягу роботи у центральних службах і скорочення адміністративного апарату; перехід на гнучкі форми оплати праці;

об'єднання  спеціалістів у наскрізні (від конструювання  до виробництва) колективи - проектно-цільові  групи.

      У Японії специфіка управління персоналом має такі особливості: довічне наймання працівників або наймання на довгий строк; підвищення заробітної плати за вислугу років;

участь  працівників у профспілках, які  створюються у рамках фірми (а  не галузі, як у США).

      Отже, система управління персоналом у  Японії передбачає гарантію зайнятості, приваблювання нових працівників, їх підготовку, оплату праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему  заробітної плати.

      В Японії кожна фірма дуже вибагливо  ставиться до підбору нових кадрів. Для країни з незначним рівнем безробіття (близько 1,5-2%) ця проблема є  більш актуальною безпосередньо  для організацій, ніж для рівня  державного управління. Але практика підбору персоналу в Японії заслуговує на особливу увагу. Саму суть цього  процесу можна сформулювати у  короткому вислові: "Нам потрібний  працівник, як чистий аркуш паперу, а що на ньому повинно бути написано, ми напишемо самі".

      Процес  формування персоналу у японських  фірмах можна охарактеризувати так. Приблизно за півроку до закінчення навчання у навчальних закладах вивішують  оголошення про перелік вакансій та можливу кількість для прийняття  на роботу. Зацікавлені особи подають  заявки. Фірми проводять співбесіди та кращим дають запрошення на роботу. Потім по закінченню навчального  року кандидати на роботу здають письмово екзамени: з японської мови та математики. Кандидати з найкращими результатами запрошуються на співбесіду: в невеликих фірмах - безпосередньо з директором, а у великих з менеджером з кадрової роботи.

     У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено  тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині —86,7; Італії— 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції— 93,5 [12].

     Отже, нашій країні потрібно брати приклад  з зарубіжних, з питань кадрової політики та проводити відповідні зміни  для більшої ефективності роботи підприємств.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Аналітична  оцінка підприємства

2.1 Аналіз техніко-економічних показників 

     Дочірнє підприємство Хмельницького відкритого акціонерного товариство “Поділля-Плюс”(ДП ПАТ «Поділля-Плюс») утворене рішенням зборів акціонерів від 4.04.2003р. шляхом реорганізації Деражнянської автофілії Хмельницького ПАТ “Поділля-Плюс”, та є правонаступником усіх майнових та не майнових прав та обов’язків її. Дочірнє підприємство свою діяльність будує, виходячи із даного статуту.

     Мета діяльності дочірнього підприємства ПАТ „Поділля-Плюс” полягає в задоволенні потреб народного господарства і населення по перевезенню пасажирів і вантажів  автомобільним транспортом; здійсненні внутрішніх перевезень пасажирів  власним  автомобільним транспортом; здійсненні туристичних перевезень в Україні; надання комплексу транспортно-експедиційних і авто станційних послуг споживачам; ремонт та обслуговування автобусів, різних  засобів  виробництва; надання платних послуг населенню; торгово – закупівельна та посередницька діяльність; організація стоянок автотранспорту, автозаправок; гуртова та роздрібна торгівля  паливо-мастильними матеріалами; підготовка та підвищення кваліфікації робітників та інших  категорій працівників виконання будівельно-монтажних, ремонтних робіт для фізичних та юридичних осіб; створення умов для розвитку підприємства та підвищення добробуту його працівників.

       Дочірнє підприємство ПАТ «Поділля-Плюс» є юридичною особою, здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України та статуту ПАТ «Поділля-Плюс», затвердженого головою правління.

Дочірнє підприємство ПАТ «Поділля-Плюс» складає самостійний баланс, має розрахунковий, валютний рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням. Дочірнє підприємство може мати товарний знак, який реєструється відповідно до чинного законодавства.

          Управління дочірнього підприємства ПАТ «Поділля-Плюс» здійснює директор дочірнього підприємства ПАТ «Поділля–Плюс».

       Основним узагальненим показником господарської та виробничої діяльності є прибуток (дохід).

      Фонд  розвитку виробництва створюється за кошти відрахувань від чистого прибутку за нормативом, який щорічно затверджується органом управління майном за поданням об’єднання. Кошти фонду використовуються для розвитку матеріально-технічної бази дочірнього підприємства.

      Мінімальна зарплата працівників не може бути нижчою встановленого законодавством України мінімального розміру зарплати. 

     Таблиця 2.1 – Основні техніко-економічні показники підприємства