Сбытовая деятельность предприятия

     Командные методы работы используются при работе с крупными предприятиями и продажах высокотехнологичной, наукоемкой продукции.

     «Торговая конференция»: торговый представитель приглашает в компанию потенциальных клиентов для обсуждения их проблем и возможностей их устранения с помощью продукции поставщика.

     «Торговый семинар»: группа работников компании организует для клиентов учебный  семинар по представлению и обсуждению новых товаров.

     2. Разработка структуры службы  сбыта.

     Существует  территориальная, товарная, рыночная и  комплексная сбытовые структуры.

     При территориальной организации сбыта  каждому торговому представителю  определяется географическая территория, на которой он представляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она позволяет четко определить обязанности работников. Во-вторых, ответственность за работу на конкретной территории увеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловых связей в регионе. В-третьих, затраты на его поездки относительно невелики, поскольку каждый сотрудник службы сбыта перемещается внутри небольшой территории.

     Территории  могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримость либо потенциала продаж, либо загрузки торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка, а для компании являются инструментом оценки производительности работников. Однако, так как на разных территориях плотность потребителей неодинакова, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант территории могут определяться по принципу адекватной загрузки работников. Например, в США территории формируются путем объединения более мелких географических единиц – округов или штатов, до получения соизмеримых потенциалов продаж или загрузки персонала. Схожие методы определения сбытовых территорий начали применяться и в России. При формировании необходимо также учитывать местонахождение природных препятствий, сочетаемость смежных районов, адекватность условий транспортировки и другие особенности. Характер территории влияет на затраты и условия работы торговых представителей и их удовлетворение от работы. Сегодня компании могут формировать территории сбыта с помощью компьютерных программ, позволяющих оптимально использовать такие показатели, как плотность потребителей, соизмеримость потенциала продаж, загрузка сотрудников службы сбыта и время их поездок.

     Территориальную структуру службы сбыта лучше  использовать в случае, если продукция  предприятия продается на географически  большой территории.

     Важность  знания торговым персоналом свойств  и качеств продукции, а также развитие торговых подразделений и управления товарами привели многие компании к структурированию систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, разнообразной или многочисленной.

     Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкретных отраслей или групп потребителей, для чего могут быть созданы отделы службы сбыта. Преимущество рыночно ориентированной структуры службы сбыта в том, что каждое подразделение специализируется на потребностях клиентов, основной недостаток – территориальная разбросанность потребителей, требующая дорогостоящих деловых поездок.

     Если  компания предлагает широкий спектр продуктов разным группам потребителей и действует в обширном географическом регионе, она комбинирует разные принципы структурирования службы сбыта. Торговые представители могут специализироваться по принципам территория-продукция, территория-рынок, продукция-рынок и т.д. При комплексной структуре торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу. Например, компания Motorola использует четыре варианта структуры службы сбыта: 1) ориентированную на стратегический рынок; 2) территориальную, направленную на работу с потребителями на разных территориях; 3) дистрибьюторскую, занимающуюся подготовкой и работой с торговыми посредниками; 4) внутреннюю, осуществляющую телемаркетинг.

     После определения стратегии и структуры  службы сбыта компания готова к установлению ее размера. Торговые представители являются одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их числа приводит к возрастанию, как объема продаж, так и затрат.

     Если  менеджмент компании-поставщика определил  желаемое число покупателей, для  установления численности сотрудников службы сбыта может использоваться метод трудозатрат, который состоит из следующих этапов.

     I. Покупатели разбиваются на группы  в зависимости от годового  объема продаж.

     II. Для каждой группы устанавливается  частота контактов (количество визитов в год).

     III. Численность покупателей каждой  группы умножается на соответствующую  частоту контактов, что после  суммирования дает годовое количество  визитов торговых представителей  в целом по региону их деятельности.

     IV. Устанавливается среднее количество визитов, которые может осуществить за год торговый представитель.

     Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

     Менеджмент  должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы  вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену»  на работников данной специальности  и квалификации.

     Далее предприятию следует установить четыре компонента оплаты труда торгового персонала: постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение накладных расходов и виды дополнительных выплат.

     Постоянные  выплаты – это фиксированная  зарплата, должна удовлетворять потребность  работника в стабильности дохода.

     Переменные  выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

     Возмещение  накладных расходов дает торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство.

     Дополнительные  выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. В США наиболее распространено мнение, что фиксированная зарплата должна составлять около 70% всего дохода работника, а оставшиеся 30% распределяться на остальные три компонента. В РФ соотношение иное, фиксированная зарплата торговых агентов по разным областям составляет от 20% до 50% их общего заработка.

     Нефиксированное вознаграждение труда весьма удобно в случаях, когда имеют место  значительные сезонные перепады в объемах  продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника.

     Постоянные  и переменные выплаты лежат в  основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. В недавнем прошлом в РФ большинство предприятий  при оплате труда торговых агентов  использовали систему комиссионных или, так называемого, «чистого процента». Сегодня большинство российских фирм применяют комбинацию двух методов, в которых соотношение окладов и комиссионных выплат широко варьируется.

     Система окладов обеспечивает сотрудникам  службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров.

     Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

     Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками.

     Применение  систем вознаграждений, сочетающих фиксированные  и переменные выплаты, позволяет  компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала  с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта – снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей.

     3. Привлечение, отбор и обучение  торговых агентов.

     После того как компанией установлены  цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время  найма, отбора, обучения, контроля, мотивации  и оценки деятельности торговых представителей.

     Залог успешной работы службы сбыта –  подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, 27% торгового персонала  компании осуществили 52% всего объема продаж. При этом показатель средней текучести торгового персонала составляет почти 60% (для всех отраслей).

     Один  из подходов отбора претендентов строится на выяснении мнения потребителей о  том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей  ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и полезности. На эти черты и должна ориентироваться компания при отборе кандидатов.

     Еще один подход состоит в выявлении  качеств, которые характерны для  преуспевающих торговых агентов. Некоторые  исследователи относят к ним оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о потребителе и четкое планирование деловых встреч. Другие убеждены в том, что такими качествами являются энергичность, повышенная самоуверенность, постоянная жажда денег, укоренившаяся привычка к напряженной работе и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие, как вызов себе. Третьи ограничиваются двумя основными характеристиками: наличием эмпатии, т.е. способности воспринимать чувства потребителя; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи.

     После определения менеджментом критериев  отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными  способами, включая рекомендации своих  сотрудников, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения  в агентства по подбору персонала. В Западной Европе и в США будущих торговых агентов ищут также в учебных заведениях, среди заканчивающих учебу студентов.

     Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться  от простого собеседования до обширного  тестирования и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к «разъездному» образу жизни супруга (или супруги), работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

     Многие  компании при отборе кандидатов используют тесты. И хотя результаты тестирования – только один из элементов в ряду таких, как личная характеристика, отзывы, предыдущий опыт работы и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (IВM, Prudential, Procter&Gamble и др.). Так, менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало успешной работе новых торговых представителей компании.

     4. Оценка эффективности деятельности  торговых агентов.

     Степень контроля над деятельностью торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы.