Разработка перспективного плана внедрения PDM-системы в институте ОАО «Проектмашприбор»

После формулировки бизнес-целей предприятия  и требований к PDM-системе следует  собрать максимально полную информацию о предложениях на рынке. Необходимо составить список потенциальных  поставщиков PDM-систем. В процессе выбора информация о PDM-системах собирается из сведений, полученных на встречах с поставщиками PDM-систем, демонстрациях программных продуктов, выставках, конференциях, из специализированной литературы, докладов и публикаций. После сравнения этой информации с предъявленными требованиями составляется список лучших претендентов. Затем их предложения изучаются уже более внимательно. На данном этапе уже можно послать запрос производителям на более подробную информацию об их продуктах (включая технико-коммерческое предложение). Полученная информация подвергается сравнительному анализу. Она позволяет оценить (на качественном уровне), насколько полно альтернативные PDM-системы соответствуют выдвинутым предприятием требованиям (каждому из них) [6].

После формулировки системных спецификаций, требований пользователей, завершения сравнительного анализа необходимо выбрать конкретную PDM-систему и ее поставщика. Основные вопросы, на которые надо получить ответы, могут выглядеть следующим образом. Насколько PDM-система соответствует  потребностям предприятия? Соответствует  ли продукт корпоративной стратегии? Какой объем настройки потребуется? Каков опыт внедрения PDM-решений  у их поставщика? Какой объем консалтинговых услуг необходим? Может ли поставщик  справиться самостоятельно с проектом внедрения или ему потребуется  помощь субподрядчиков? Необходимо удостовериться, что поставщик и его продукт  действительно смогут решить бизнес-проблемы предприятия, т. к. в ряде PDM-систем все-таки больше продекларированной маркетинговой  шелухи, чем реальных возможностей [7].

При сравнительном  анализе очень часто используется всем известный метод экспертных оценок (весовых коэффициентов), позволяющий  выровнять количество баллов для  каждой рассматриваемой возможности  в соответствии с их относительной  важностью. После экспертного опроса сравниваемые системы ранжируются  по общему количеству набранных ими  баллов. Следует подчеркнуть, что  окончательные результаты ранжирования вряд ли можно рассматривать, как  единственный решающий фактор выбора. При незначительном изменении весовых коэффициентов и субъективного мнения экспертов результаты ранжирования могут значительно измениться. Кроме того, в методе экспертных оценок при желании можно очень просто подогнать любые цифры и данные таким образом, что они смогут рационально объяснить любое решение. Поэтому метод экспертных оценок необходимо использовать только как один из вспомогательных способов выбора PDM-системы.

В качестве основного способа выбора PDM-системы  разумно использовать проведение функционального  теста. Должны быть тщательно протестированы возможности всех конкурирующих  систем. При этом целью тестирования является не измерение быстродействия систем (хотя это тоже их немаловажная характеристика), а оценка того, как PDM-система будет работать в реальной производственной среде конкретного  предприятия. Особенно полезно проанализировать то, как изменение контрольных  данных при проектировании изделий  в альтернативных PDM-системах отразится  на реальном производственном процессе [5].

В процессе выбора очень полезно общение  с другими предприятиями, использующими  ту или иную систему (особенно с отраслевыми). Если есть возможность, то обязательно  необходимо посетить такие предприятия, чтобы увидеть, как там работает внедренная PDM-система и услышать мнение о производителе. Это наилучший  способ удостовериться в работоспособности PDM-системы и качестве сервисного обслуживания. Необходимо поговорить с персоналом данного предприятия, почему они выбрали конкретную систему. Необходимо также выяснить у персонала  такого предприятия, как проходил процесс  внедрения и как осуществляется поддержка [2].

Цена  не является главным критерием выбора такого сложного продукта, как PDM-система. Следует все же исходить из соотношения цена/качество.

Нередко бывает, что явный победитель не выявлен. Тогда можно использовать еще один критерий насколько совместим  вендор с предприятием и его сотрудниками. Всегда необходимо помнить, что приобретается  не просто PDM-система, но и начинается совместная продолжительная работа с ее поставщиком. Хороший поставщик будет стремиться работать в тесной кооперации с клиентом, начиная с этапа планирования внедрения системы и до конца проекта. Поэтому еще одним важным критерием выбора является доверие к поставщику PDM-системы и комфортноcть работы с ним.

Следует также отметить, что, сделав выбор, группа по принятию решений свою работу заканчивает, а предприятию потребуется потратить  немало усилий, чтобы выбранная PDM-система  была на нем установлена, внедрена и  эффективно эксплуатировалась. При  этом внедрение должно осуществляться (в идеальном случае) компанией-поставщиком  совместно со специально выделенным персоналом предприятия [6].

Внедрение PDM-систем это чрезвычайно трудоемкий и сложный процесс, требующий  значительных затрат не только финансовых ресурсов, но и личного времени  как внедренцев, так и персонала  предприятия. Внедрение PDM-систем (как  и любого другого корпоративного ПО) обычно идет тяжело не из-за каких-либо технологических проблем, а из-за инерции персонала предприятия (конкретных людей), не желающего работать по-новому. В сознании большинства людей  всегда существуют определенные психологические  барьеры, которые заставляют их сопротивляться любым изменениям. Поэтому необходимо любым способом (моральным или  материальным) заинтересовать (или  заставить) персонал предприятия, участвующий  в процессе внедрения (и последующей  эксплуатации) PDM-системы, эффективно работать [9].

Внедрение PDM-системы обязательно должно начаться с планирования. При этом на планирование необходимо потратить ровно столько  времени, сколько необходимо. Спешить  здесь нельзя. Правильно проведенное  планирование это залог успешности внедрения. Необходимо определить, какие  ресурсы (люди и время) необходимы. Каким  будет план-график внедрения? Будет  ли внедрение идти одновременно в  нескольких подразделениях или же будет  выполняться по фазам? Какие пользователи должны обучаться первыми? Кто будет  администрировать систему? Каковы планы  действий в случае сбоев в системе (лучше заранее спланировать свои возможные действия при каких-либо сбоях, чем разбираться с ними тогда, когда они произойдут)? Как вендор собирается поддерживать систему? Как измерить успешность внедрения? Как определить основные узловые вехи проекта внедрения? Необходимо также составить перспективный план развития внедренной системы [7].

Внедрение PDM-системы необходимо осуществлять последовательно, начиная с малого. Одной из наиглавнейших ошибок многих предприятий является попытка внедрения PDM-системы сразу и везде. Это  неправильный путь, т. к. он неизбежно  приводит к лишним расходам предприятия  при возникновении каких-либо непредусмотренных  проблем в процессе внедрения. Одним  из способов повышения шансов на успех  проекта внедрения и минимизации  возможности появления неприятных сюрпризов является выполнение пилотного  проекта в небольшой группе или  в конкретном специальном проекте. После успешного внедрения PDM-системы  на одном из небольших производственных участков предприятия (и проверки ее работоспособности) можно продолжить ее внедрение (масштабировать систему) на всем предприятии. Такой подход поможет  сэкономить деньги и решить многие проблемы (неизбежно возникающие  при внедрении) на начальном этапе. А также проверить, насколько  обоснованы ожидаемые результаты внедрения  реальности.

Пилотные  проекты незначительно увеличивают  общую стоимость выполнения всего  проекта. Может показаться, что пилотный проект значительно удлинит общее  время внедрения. На самом деле выявление  и устранение многих неожиданных  проблем на раннем этапе (в ходе выполнения пилотного проекта) может существенно  сократить срок выполнения всего проекта внедрения в целом [5].

После успешного  внедрения PDM-системы очень важно  закрепить успех (эффективно эксплуатировать ее). На предприятии должен существовать отдельный бюджет (желательно) для проведения технической поддержки, эксплуатации системы и ее модернизации.

Во время  процесса планирования и внедрения PDM-системы очень важно его  тщательно документировать в  соответствии с разработанными стандартами  и процедурами. Это значительно  облегчит эксплуатацию системы и  действия администратора при ее восстановлении в случае сбоя [10].

3. Принципы оценки эффекта от внедрения PDM-системы

Чтобы сохранять и наращивать конкурентоспособность  предприятия, требуется серьезная  автоматизация планирования и управления, а также модернизация проектно-конструкторских  и технологических бизнес-процессов  на базе информационных технологий и как следствие внедрение РDМ-системы.

Одна из главных проблем при  принятии решения о внедрении PDM-системы заключается в том, что ее внедрение требует значительных материальных затрат, а положительный эффект от ее применения не всегда очевиден. В связи с этим немаловажным является не только оценка результатов применения PDM-технологии, но и прогнозирование этих результатов для конкретного предприятия с учетом его специфики.

По мнению отечественных специалистов, применение РDМ-систем приводит к существенной экономии и получению дополнительной прибыли, достигаемых за счет сокращения:

• сроков вывода новой продукции на рынок (до 75 %);
• затрат на проектирование сложной продукции (до 30 %);
• доли брака и объема конструктивных изменений (до 70 %);
• расходов на подготовку эксплуатационной и технической документации (до 30-40 %) [2].

Существуют три основных варианта (уровня) реализации системы информационной поддержки ЖЦИ на предприятиях:

• электронный архив технической документации предприятия;
• система электронного технического документооборота предприятия;
• система информационной поддержки ЖЦИ [5].

Методика оценки эффективности  внедрения PDM-технологий должна иметь  комплексный характер: помимо экономии традиционно выделяемых производственных ресурсов предприятия (сырье, энергия, труд и др.) необходимо оценивать влияние новой организации работы на такие показатели предприятия, как качество продукции, новые методы обслуживания клиентов, и, в конечном счете, конкурентоспособность и общая капитализация предприятия, что в комплексе достаточно трудно оценить единым количественным показателем [1].

Следовательно, комплексный характер методики должен проявляться и при  выборе показателей для оценки изменений. Поэтому предлагается комбинированное  использование качественных и количественных показателей. Еще раз подчеркнем, что, рассчитывая эффект от внедрения PDM-системы, мы определяем эффективность внедрения не только самой системы PDM, но и новых принципов работы предприятия. Первое предполагает автоматизацию, что приводит к экономии ресурсов, а второе - организационную инновацию.

Для оценки экономической эффективности  инвестиций в работы по реализации  ЖЦИ, используются следующие группы методов.

Затратные методы:

• оценка единовременных затрат на внедрение и закупку программно-аппаратных комплексов;
• оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Ownership, ТСО).

Стандартные экономические методы оценки эффекта:

• оценка возврата инвестиций (Return on Investment, ROI);
• NPV - чистая приведенная стоимость проекта;
• отдача активов;
• цена акционера [3].

Рассмотрим каждый из них.

Оценка единовременных затрат на внедрение и закупку программно-аппаратных комплексов. Этот метод может использоваться для минимизации затрат при заранее ожидаемых результатах. Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуется только этими затратами. Видимые расходы включают в себя следующие группы затрат:

• капитальные затраты (на аппаратное и программное обеспечение);
• расходы на управление ИПИ-технологиями;
• расходы на техническую поддержку аппаратного и программного обеспечения (ПО);
• расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;
• командировочные расходы;
• расходы на услуги связи;
• другие группы расходов [3].

Показатель совокупной стоимости владения PDM-системой рассчитывается по формуле (1).

 

(1)

 

где - прямые расходы;

- косвенные расходы первой группы;

- косвенные расходы второй группы.

Методика  рассчитывает коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия по формуле (2).

 

,   (2)

 

где - показатель совокупной стоимости владения PDM-системой;

- суммарный эффект от внедрения  ИТ;

- инвестиции в ИТ.