Разработка основных разделов плана социально – экономического развития организации

 

        4. Расчёт основных  показателей работы  предприятия

       В этом разделе определяются основные показатели функционирования предприятия (таб. 6). Он также имеет очень важное значение, потому что нам необходимо знать, как в дальнейшем сделать так, чтобы улучшить работу предприятия. Здесь нам необходимо определить следующее:

• рентабельность продукции;
• рентабельность производства;
• фондоотдачу;
• фондовооружённость;
• выработку на одного рабочего.

       Всё это рассчитывается на основании предыдущих расчётов.

       Рентабельность  рассчитывается на основании данных о величине прибыли в процессе планирования. Рентабельность – один из важнейших показателей эффективности работы предприятия. Вообще рентабельность представляет собой отношение суммы прибыли к затратам на её получение (или используемым ресурсам).

       Рентабельность  продукции определяем как отношение  прибыли от реализации товарной продукции  к полной себестоимости этой продукции.

       Далее рентабельность производства находим  отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств. Она нам показывает степень прибыльности на 1 рубль затрат.

       Фондоотдачу определяем отношением стоимости реализованной  продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

       Далее фондовооружённость труда определяем отношением стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности  рабочих.

       И выработка на одного работающего  определяется отношением стоимости  реализованной продукции к среднесписочной численности работающих.

       Себестоимость реализованной продукции = общий  объем продаж * себестоимость продукции 

       Отчетный  год = 3021 * 1316,93 = 3978445,53 руб.

       Плановый  год = 3172,05 * 1285,54 = 4077797,16 руб.

       Рентабельность продукции определяется как отношение прибыли от реализации товарной продукции к полной себестоимости

       Отчетный  год = (795701,19 : 3978445,53) * 100 = 20%

       Плановый  год = (815565,77 : 4077797,16) * 100 = 20%

       Рентабельность  производства определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств.

       Отчетный  год = 945301,19 : (1306000 + 1000000) * 100 = 40,1 %

       Плановый  год = 980465,77 : (1316000 + 1020000) * 100 = 42%

       Фондоотдача определяется отношением стоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

       Отчетный  год = 4774146,72 : 1306000 = 3,66 руб./ руб.

       Плановый  год = 4893362,93 : 1316000 = 3,72 руб./ руб.

       Фондовооруженность  труда определяется как отношение стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих.

       Отчетный  год = 1306000 : 30 = 43533,33 руб./чел

       Плановый  год = 1316000 : 29 = 45379,31 руб./чел

       Выработка на одного работающего определяется как отношение стоимости реализованной продукции к среднесписочной численности работающих.

       Отчетный  год = 4774146,72  : 30 = 159138,22 руб./чел

       Плановый  год = 4893362,93 : 29 = 168736,65 руб./чел 

 

        Таб. 6

       Экономические показатели деятельности организации

 

       Вывод: В этом пункте мы рассмотрели деятельность предприятия. Анализ произведенных расчетов показал, что при снижении себестоимости в плановом году увеличивается прибыль предприятия, но при этом увеличивается и стоимость нормированных оборотных средств и основных производственных фондов. Это привело к сокращению количество рабочих мест на

предприятии. Хотя места и были сокращены, но выработка на одного рабочего увеличилась, также увеличилась и фондовооружённость и фондоотдача. Всё это говорит о том, что предприятие может с успехом развиваться.

 

        5. Разработка и  обоснование базовой  экономической стратегии организации

       В данном разделе разрабатываем и  обосновываем экономическую стратегию  организации в целом и каждого  стратегического хозяйственного подразделения (СХП). Этот раздел очень важен для  дальнейшего развития предприятия, т. к. здесь мы выясняем, кем мы являемся на данный момент, что необходимо для того, чтобы разработать дальнейшую стратегию поведения на рынке с учётом всех факторов. Проектирование осуществляем в условиях социально – экономической ситуации февраля 2007г. Работниками отделов маркетинга и стратегического планирования были проведены исследования, в результате которых была получена следующая информация (таб. 7).

       Таб.7

       Матрица исходных данных для  разработки стратегий

 
 

       Для начала сформулируем миссию предприятия  и определим стратегические цели предприятия.

       Миссия  – определение генеральной цели предприятия, т. е. это основная общая цель организации, чётко выраженная причина её существования.

       Часто миссию, как общую цель организации, сводят к получению прибыли. Да конечно получение прибыли это очень важно для предприятия ведь без неё оно не сможет просто существовать, однако считать прибыль миссией организации было бы не очень правильно.

       На  самом же деле миссия подразумевает  под собой какую – то социальную направленность предприятия. Миссия определяет тот вклад, который делает организация в мире товаров и услуг.

       Миссия  моей организации заключается в предоставлении покупателям относительно недорогой, качественной продукции. Фирма ориентирована на средний класс потребителей, который в данное время преобладает, судя по статистике. В настоящее время покупатель ориентирован на приобретение более качественного товара и наша цель предоставить такую продукцию.

       Каждая  организация в процессе своего развития стремится к достижению определённых целей. Вообще цель – образ желаемого  будущего, будущее реальное состояние.

       Стратегические  цели моей организации заключаются  в следующем:

• обеспечить долю рынка в 53%;
• открыть сеть фирменных магазинов;
• расширение производства.

       При разработке оптимального хозяйственного портфеля используем матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (таб. 8) и матрицу возможностей по товарам/рынкам (таб. 9).

       Таб. 8

       Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

 

 

        Таб. 9

       Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

       Вывод: Для всех трёх СХП применима стратегия роста, потому что, например СХП-3 является «трудным ребёнком», что соответствует начальной стадии развития жизненного цикла товара. Поэтому нет необходимости производить какие – то другие операции с ним. Просто нужно увеличить объём вкладываемых в данное СХП средств и дать толчок к дальнейшему его развитию.

       СХП-1 и СХП-2 являются «звёздами», что  соответствует, согласно концепции жизненного цикла товара, стадии роста. Они также нуждаются в дополнительном финансировании, но уже не в таких количествах как СХП-3. Эти два СХП уже занимают лидирующее место на рынке, поэтому необходимо удержать эти позиции, а в дальнейшем довести их развитие до стадии «дойной коровы».

 

        6. Совершенствование  системы управления

       Реализация  экономической стратегии тесно  связана с процессом управления в организации. В условиях рыночных отношений большое значение уделяется  совершенствованию управления, от которого зависит ориентация и выживание предприятия в новых условиях функционирования. Правильно построенная структура управления предприятием создаёт предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех его структурных подразделений. Структура управления предприятием показана на рис. 3.

       Здесь выделены необходимые подразделения, которые должны присутствовать на предприятии такого типа. 

 

        
7. Планирование  социальной стратегии  организации

       Социальная  стратегия разрабатывается для  обеспечения нормального воспроизводства рабочей силы и сохранения микроклимата на предприятии.