Операційна стратегія

Керівництво ТОВ „Рапід - Інвест”  для ефективної та результативної фінансово-господарської  діяльності розробляє певну політику розподілу прибутку. Підприємство розподіляє отриманий прибуток в наступні фонди  та на окремі цілі:

• фонд розвитку виробництва;
• фонд соціального розвитку;
• заохочування.

Керівництво ТОВ „Рапід - Інвест”  щороку розробляє  план соціального розвитку, який включає  всі вищезазначені заходи, а також  передбачає заходи, що сприяють розвитку раціоналізаторства й науково-технічної  творчості працівників.

Аналіз забезпеченості підприємства робочою силою здійснюється способом порівняння фактичної чисельності  працівників за категоріями із плановими  показниками і з показниками, досягнутими у минулому періоді. Основними показниками використання трудових ресурсів є дані про чисельність  персоналу різних категорій і  професій, його кваліфікацію та освітній рівень про витрати робочого часу в людино-годинах, кількість виробленої продукції або виконаних робіт, а також відомості про рух  особового складу  підприємства.

Штатний розклад підприємства визначає склад структурних підрозділів, перелік посад працівників, місячні  посадові оклади і персональні надбавки, а також загальну чисельність  і фонд заробітної плати по апарату  управління підприємства.

Таблиця 2.5.

Штатний розклад  ТОВ «Рапід – Інвест»

№ п/п	Назва підрозділів і посад	Число штатних одиниць	Місячний посадовий оклад, грн.	Усього зарплата, грн.	Номер і дата наказу
1	Директор підприємства	1	2500	2500	№1 від 01.02.00
2	Замісник директора	1	2000	2000	№1 від 01.02.00
3	Головний бухгалтер	1	1800	1800	№1 від 01.02.00
4	Вантажник	5	1000	5000
5	Продавець	7	1500	10500
	Усього	15	2650	21800

 

Вихідними даними для складання  штатного розкладу є:

• фонд заробітної плати управлінського персоналу, розрахований на 1 грн. продукції;
• чисельність управлінського персоналу підприємства;
• штатний розклад підприємства за минулий рік;
• гарантовані посадові оклади і персональні надбавки робітників за контрактами.

Аналіз чисельного складу підприємства у динаміці дає змогу побачити, який вплив справляє на продуктивність праці, обсяг виробництва та інші показники роботи зміна питомої ваги робітників у загальній кількості працівників в основному виробництві, зміна постатевої структури колективу (у бік збільшення питомої ваги чоловіків або жінок), частка допоміжних робітників у загальній кількості робітників та інші структурні показники чисельного складу підприємства.

Ефективність   використання  трудових  ресурсів  відображається у показниках продуктивності праці.

Зростання продуктивності праці є умовою збільшення обсягів виробництва продукції, основним чинником економічного зростання. Іншими словами, під продуктивністю праці розуміють результативність праці або здатність людини виробляти за одиницю робочого часу певний обсяг продукції.

На робочому місці, в  цеху, на підприємстві продуктивність праці визначається кількістю продукції, яку виробляє робітник за одиницю часу (годину, день, рік), тобто виробництво продукції за 1 людино  -  день (І людино  -  годину)   -   виробіток, або кількістю часу, що витрачається на виготовлення одиниці продукції   -   трудомісткість. Відповідно, існує тісний взаємозв'язок між затратами праці на одиницю виробленої продукції і продуктивністю праці: чим нижче трудомісткість виробництва продукції, цім вища продуктивність праці.

Показники продуктивності праці визначають у:

• натуральних вимірниках   -   при випуску однорідної продукції, там де виробляють один вид продукції або декілька подібних;
• трудових вимірниках   -   передбачає вимірювання через трудомісткість окремих видів продукції;
• вартісних вимірниках   -   найпоширеніші вимірники, які можуть бути використані на будь  -  якому підприємстві .

У процесі аналізу продуктивності праці вивчаються:

• рівень і динаміка продуктивності праці;
• вплив окремих чинників на зміну продуктивності праці;
• пропозиції і заходи щодо підвищення продуктивності праці.

Аналіз продуктивності праці починають  з вивчення її рівня і динаміки оцінки виконання поставленого завдання.

Проведемо аналіз продуктивності праці за даними табл. 2.7

Таблиця 2.7.

аналіз продуктивності праці ТОВ «Рапід – Інвест»

Показники	Одиниці виміру	2009	2010	Відхилення
				+/  -	%
Дохід виручка від реалізації	тис. грн.	916,8	547,2	-370	59,67
Чисельність працюючих	чол.	15	15	-	-
Кількість відпрацьованих днів одним робітником	дні	260	253	-7	97,31
Тривалість робочого дня	год.	7	7,9	0,9	112,86
Середньорічний виробіток:	грн.	17,317	11,640	-5,677	67,22
Середньоденним виробіток робітника	гри.	1,53	1,15	-0,382	75,08
Середньогодинний виробіток одною робітника	гри.	0,22	0,15	-0,073	66,53

За даними таблиці можна  зробити висновок, що на середньорічний виробіток робітника позитивно  вплинули два фактори: зміна питомої ваги робітників у складі промислово  -  виробничого персоналу та тривалості робочого дня.

Чисельні взаємозалежні фактори  підвищення показників продуктивності праці на можна умовно поєднати в  наступні основні групи, які характеризують:

1. покращання   організації   виробництва,   раціональне   розміщення виробничих сил, спеціалізація підприємства та галузей промисловості, найбільш    повне    використання    наявного    обладнання,    ритмічність виробництва тощо;
2. удосконалення організації праці, тобто покращання використання живої праці, підвищення кваліфікації кадрів, культурно  -  технічного рівня працівників, зміцнення трудової дисципліни та удосконалення системи заробітної плати, нормування праці та особиста матеріальна зацікавленість всіх робітників тощо
3. Негативний вплив мали наступні фактори: кількість відпрацьованих днів одним робітником і середнього динний виробіток робітника, що зменшили середньорічний виробіток.

Забезпечення  ефективності організації є основним завданням і сферою компетенції  менеджерів. Залежно від стратегічних намірів вищого керівництва її оцінюють різними методами і за різними  критеріями. Висока ефективність організації  досягається завдяки ефективній системі менеджменту, націленій  на раціональне використання усіх організаційних ресурсів і їх постійне вдосконалення  через відповідні організаційні  зміни.

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

СТРАТЕГІЯ ПЛАНУВАННЯ РИНКОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

 

 

3.1. Міжнародний та вітчизняний  досвід розробки та реалізації  операційної стратегії 

 

На сьогоднішній день, майже всі підприємства України  функціонують у складній  економічній  ситуації.  Погіршення  технічного  та  технологічного  стану  виробництва,  криза платежів, пасивна інвестиційна діяльність, втрата традиційних ринків збуту через неконкурентоспроможність, повільна структурна перебудова призводять до простоювання великої кількості  підприємств і виробництв. А це, у свою чергу, негативно позначається на розвитку конкуренції в Україні.

У вітчизняній  практиці відсутній досвід формування і реалізації стратегії на підприємствах, розробки нових технологій стратегічного  управління і ухвалення стратегічних рішень.

Починаючи розробку стратегії, необхідно чітко  визначити, на якому рівні здійснюватиметься  планування - від цього залежать перелік і послідовність дій  з розробки стратегії. На практиці виділяють  чотири рівні стратегічного управління:

1. «Функціональна стратегія - найнижчий, базовий рівень, на якому детально розглядаються функціональні аспекти діяльності компанії, наприклад такі, як операційна, виробнича і маркетингова стратегії, а також стратегія фінансування.

2. Стратегія  бізнес-одиниці - узагальнює функціональні  стратегії до рівня набору  стійких конкурентних переваг  окремої бізнес-одиниці. Для компаній, що мають один бізнес-напрям, цей  рівень стратегії часто є найвищим.

3. Корпоративна  стратегія - об'єктом є диверсифіковані  корпорації, що об'єднують у своєму  портфелі набір бізнес-напрямів. Відповідно стратегія на цьому  рівні об'єднує в єдине ціле  стратегії декількох бізнес-одиниць  і є найвищим рівнем стратегічного  планування для окремої компанії.

4. Стратегія  групи компаній - об'єднує план  розвитку компаній в єдине  ціле».

У вітчизняній  практиці практично немає прикладів  стратегій, створених для груп незалежних компаній. Наявність функціональних стратегій також ще не стала нормою для більшості українських підприємств. Детально розробляти функціональні  стратегії і стратегії бізнес-одиниць  має сенс тільки для пріоритетних напрямів бізнесу. Найбільш важливим рівнем стратегічного планування являється  корпоративна стратегія, з якою до того ж доцільно починати процес планування.

Розробляючи стратегічний план дій, необхідно відмітити, що стратегії мають декілька відмінних  рис:

1. Процес  розробки стратегії не завершується  негайною дією. Зазвичай він закінчується  встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить  ріст і зміцнення позицій підприємства.

2. Істотну  роль грає посилення зворотного  зв'язку. Оскільки в процесі вироблення  стратегічних рішень постійно  з'являються нові альтернативи  і здійснюється пошук найбільш  прийнятних рішень, спочатку намічені  цілі стратегічного розвитку  згодом можуть коригуватися.

3. В ході  формулювання стратегії не можна  передбачати усі можливості, які  відкриються при складанні конкретного  стратегічного проекту. Тому доводиться  користуватися неповною, неточною  інформацією про різні альтернативи. Тим самим стратегія виробляє  своєрідну «зону невизначеності».

4. Необхідність  в стратегії відпадає як тільки  реальний хід розвитку виводить  фірму на бажані результати. Стратегія  як субстанція стратегічного  управління орієнтована передусім  на забезпечення готовності фірми  до зовнішніх умов, що змінюються, а саме: оцінці потреб ринку, підготовці до майбутньої ефективної діяльності, здійсненню необхідних інвестицій [11, 158].

Процес  розробки стратегії включає наступні елементи:

1. Плановий  горизонт або вибір періоду  планування. Оскільки розробка стратегії  фірми припускає планування на  тривалий термін, то більшість  фірм складають стратегічні плани  на період не менше 3 років,  в деяких випадках від 3 до 5, 10 років. 

2. Визначення  цілей діяльності. Вибір мети  припускає напрям на її досягнення  певній сукупності ресурсів, які  має в розпорядженні фірма.  Оскільки ресурси завжди обмежені, підприємець повинен визначити,  досягнення яких цілей забезпечить  найбільшу продуктивність використання  цих ресурсів. Цілі мають бути  взаємопов'язані в довгостроковій  перспективі. Взаємна ув'язка  стратегічних цілей за часом  і ресурсам дозволяє досягти  глобальної мети стратегії - створення  і підтримка конкурентної переваги  фірми. 

3. Довгострокова  політика фірми є програмою  стратегічних дій, розроблену  для досягнення довгострокових  цілей. У практиці розрізняють  активну і пасивну політику  фірми. 

Важливу роль в практиці формування стратегії  грає її декомпонування за різними  ознаками і функціями. Воно дозволяє розглядати стратегію фірми з  різних позицій як усередині підприємства, так і за його межами. Проте головною при такому декомпонуванні є необхідність сприйняття цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин. Традиційно в літературі виділяють дві групи  приватних субстратегій: зовнішні стратегії, які реалізуються безпосередньо  в зовнішньому середовищі фірми. До них відносяться конкурентна  стратегія, стратегія маркетингу, стратегія  поведінки фірми на ринках грошей і цінних паперів, ресурсна стратегія; внутрішні (функціональні) стратегії, які реалізуються внутішнім середовищем  фірми і пов'язані із зовнішнім середовищем опосередковано. Це стратегія виробничої програми, стратегія зниження виробничих витрат, кадрова стратегія.