Анализ выпуска и реализации продукции

 

Таким образом, в соответствии со значением коэффициента обобщающего показателя, комплексно характеризующего использование оборудования, увеличилось в 2008 году во всех производственных цехах.

В соответствии с результатами анализа 2008 году фактическое время, затраченное на производство продукции, стало более соответствовать плану, значения коэффициента достигло уровня 96,2%-99,2%, в прошлом году значения коэффициента соответствовали уровню 88,3%-95,6%.

Далее необходимо изучить более детально использование  отдельных видов машин и оборудования. Для анализа работы оборудования используется система показателей, характеризующих использование  его численности, времени работы и мощности.

В соответствии с этим был проведен анализ степени  привлечения наличного оборудования в производство по каждому цеху. Исходная информация по количеству действующего оборудования, установленному и наличному, в стоимостном и количественном выражении представлена в таблице 12.

 

 

Таблица 12

Исходная информация для анализа использования технологического оборудования ООО «Унитрон Пром»

Группы оборудования (ед.)	2007 г.	2008 г.	Отклонение (ед.)	Стоимость оборудования, тыс. руб.
				На 12.01 2007 г.	На 12.01 2008 г.
Наличное	223	252	29	39868	42508
Установленное	221	249	28	39153	41977
Действующее	198	236	38	39069	42210

 

В 2008 году количество всех видов оборудования возросло по сравнению с 2007 годом. Наличное оборудование увеличилось на 29 единиц и составило 252 единицы. Увеличение количества оборудования объясняется покупкой новых машин и агрегатов, однако такое увеличение можно оценить неоднозначно. С одной стороны, привлечение нового оборудования – это безусловно положительный момент, но в данном случае отрицателен тот факт, что в 2008 году, как и в 2007 году было введено в эксплуатацию не все наличное оборудование. Такая ситуация объясняется тем, что старое оборудование находится на консервации, а новое – требующее монтажа не устанавливается.

Величина неустановленного оборудования из числа наличного незначительна: 2 и 3 единицы соответственно, но, учитывая, что из числа введенного в эксплуатацию в 2007 году, из 221 машины фактически функционирует 198, а в 2008 году из установленных 249 машин работали всего 236, то количество пригодного и неиспользуемого оборудования возрастает.

Уменьшение  количества действующего оборудования из числа установленного объясняется, чаще всего, выходом из строя оборудования и длительным ремонтом.

В этом случае, необходимо усилить контрольную функцию управления за эксплуатацией и сохранностью производственного оборудования. Своевременное исправление неполадок, качественный ремонт позволит увеличить срок службы объекта и уменьшить риск бездействия оборудования.

Таким образом, согласно особенностям представленных данных понятно, что мощности предприятия, наличие оборудования и производственных площадей в полной мере позволяет повысить эффективность работы предприятия и объемы выработки.

 

3.2. Использование возможностей  АВС-анализа для оптимизации структуры выпуска

 

Для определения  приоритетных направлений повышения  эффективности производства продукции  необходимо выделить наиболее перспективные  товарные группы. Компания рано или  поздно оказывается перед дилеммой – стараться максимально угодить клиенту и держать широкий ассортимент и большой товарный запас или следить за рентабельностью вложений в ассортимент и в склад, с тем, что бы можно было дальше развиваться. Налицо противоречие между двумя задачами – максимально удовлетворить наибольшее число клиентов или сделать компанию максимально рентабельной.

Какой ассортимент  необходим для удовлетворения потребностей покупателей? Какие формы работы с  ассортиментом обеспечат максимальную отдачу вложенных средств? Эффективное  управление запасами отвечает на эти вопросы и приводит компанию к тому, что ассортимент наиболее полно отвечает всем потребностям клиентов и оптимизирует ресурсы предприятия [26, c. 23].

Оговоримся  сразу, что существует достаточное  количество методов, позволяющих анализировать ассортимент и товарные запасы. Мы выбрали те, которые кажутся нам не только эффективными, но и применимыми на практике.

Предложенные  в этой части работы методы практичны, просты, информативны и очень активно  применяются многими успешными  компаниями. Однако мы уверены так же и в том, что нет пользы в сложной математической формуле, если нельзя переложить ее на простой язык элементарной  таблицы Excel – далеко не все специалисты, работающие с ассортиментом, имеют высшее математическое образование. Именно отсутствие внятного и простого инструмента ограничивает широкое распространение подобных методов. Мы поставили своей целью на простых примерах показать методику применения наиболее популярных математических методов анализа ассортимента [11, c. 24].

Для того, что бы любой анализ был эффективен необходимо, чтобы данные, лежащие в его основе, точны и доступны для структурирования. Ассортимент должен иметь понятную структуру, информационная база данных должна быть достаточно современна и конечно, наш персонал должен уметь обращаться с этой системой. Также многое зависит от того, правильно ли ведется учет движения товаров.

Приведя в порядок  общую структуру, мы можем взяться  за анализ ассортимента. Для этого  мы рассмотрим подробно методику проведения АВС- и XYZ-анализа.

С помощью АВС-анализа  можно анализировать вклад товара в результат работы магазина, а XYZ-анализ дает нам информацию о стабильности продаж товара.

Один из универсальных  и распространенных методов анализа  ассортимента является метод АВС-анализа. АВС-анализ («а-бэ-цэ»-анализ) нельзя путать с бухгалтерским Abc-анализом (читается «эй-би-си»-анализ и переводится как «activity-based costing» - «расчет себестоимости на основе разнесения затрат по видам деятельности»).

АВС-анализ основывается на так называемом принципе Парето, говорящем о том, что за 20% последствий отвечает 80% причин. На самом деле, основателем идеи явился доктор Джозеф Джуран,  обнаруживший универсальный принцип, который он назвал "vital few and trivial many" (важного - мало, обычного - много). Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния на результат.

Управленцы  и люди творческих профессий знают, что 20% результатов (первые и последние 10%) отнимают 80% времени и сил. Принцип Парето можно применить практически к любой сфере бизнеса:

- 80% материальных  благ приходятся на 20% населения  (соответственно, остальные 80% людей  довольствуются 1/5 частью материальных  богатств, имеющихся у человечества).

- за 20% рабочего времени делается 80% работы

- 20% клиентов  приносят компании 80% дохода 

- 80% товарных  запасов поставляются 20% поставщиков, 

- 20% товарных  запасов занимают 80% склада,

- 20% дефектов  вызывают 80% проблем. 

- 80% объема продаж  обеспечивается 20% продавцов,

- и так далее [11, c. 24].

Важно, что данное правило является эмпирическим - конкретная пропорция может оказаться иной - не 80/20, а, например, 90/10 или 67,48/32,52. Правило Парето указывает именно на значительное отклонение от пропорции 50/50 в различных системах, а не конкретную величину отклонения. Но пропорция «20/80» все же является универсальным термином и мы примем ее для простоты формулировки.

Для нас ценность правила Парето заключается в том, что эта идея позволяет сосредоточиться на тех 20%, которые действительно важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих результатов. И метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции, «звезды» в ассортименте компании или магазина, выделить аутсайдеров и показать, что является базовым ассортиментом.

По сути, АВС-анализ –  это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Мы далее будем говорить об ассортименте компании. Однако ранжировать  таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж – все, что имеет достаточное количество статистических данных.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов – А, В и С, которые  отличаются по своей значимости и  вкладу в оборот или прибыль магазина (в зависимости от выбранного результата. Под словом «результат» мы в дальнейшем будем подразумевать или прибыль, или оборот):

Товары А  – самые важные товары, приносящие первые 50% результата.

Товары В  – «средние» по важности, приносящие еще 30% результата.

Товары С  – «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата [26, c. 25].

Такое соотношение  процентов как раз и обусловлено  правилом Парето – мы выделяем главные 80% результата (у нас это выделено как 50 + 30, но можно использовать и  другие пропорции, например, 70 + 10, или 65 + 15) и оставшиеся 20%.

Рисунок 5 – Данные АВС-анализа на графике

 

Порядок проведения АВС-анализа:

1 шаг. Выбираем объект анализа (что будем анализировать? Ассортимент? Поставщиков? Клиентов?) и параметр (по какому признаку будем анализировать? По обороту? По прибыли? По оборачиваемости?). Обычно объектами АВС-анализа являются  товарные группы, товарные категории и товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас, оборачиваемость и т.д.

2 шаг. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра (вверху располагаются товары с наибольшей долей в обороте, внизу списка – с наименьшей).

3 шаг. Выделяем группы А, В или С. Для этого необходимо:

• рассчитать долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом.
• присвоить значения групп выбранным объектам.

Доля с накопительным  итогом высчитывается путем прибавления  параметра к сумме предыдущих параметров [26, c. 26].

В соответствии с этим проведем анализ особенностей ассортимента компании посредством  АВС-анализа.

Таблица 13

АВС-анализ продаж компании

Наименование  товарной группы	Объем продаж за год	Процент из общего оборота	Кумулятивный  процент
Арахис	115178	34,00%	34,00%
Грецкий орех	81302	24,00%	58,00%
Фундук	60977	18,00%	76,00%
Миндаль	37264	11,00%	87,00%
Фисташка	30488	9,00%	96,00%
Кешью	13550	4,00%	100,00%
Итого	338760	100,00%

 

В соответствии с результатом анализа понятно, что в группу А входят арахис, грецкий орех и фундук. Данная группа приносит предприятию 76% объема прибыли. Второй по значимости группой является группа В, в которую входит миндаль и фисташка. Именно на эти группы и рост их продаж должна быть направлена стратегия реализации, рекламная стратегия и маркетинговые исследования, результаты которых могут стать основой повышения спроса на продукцию предприятия.

Рисунок 6 – Результаты АВС-анализа продукции предприятия

 

В соответствии с результатами исследования необходимо основные усилия по повышению продаж направить на товарную группу А и В. Это возможно посредством размещения рекламных и имиджевых материалов, определения основных преимуществ и пользы продукции. Пример подобного материала для потребителей представлен в Приложении к работе. Он может быть размещен на сайте компании, в рекламных буклетах и проспектах.

 

4. Расчет экономической  эффективности мероприятий

 

Экономическая эффективность разработанных мероприятий  может быть определена посредством использования трендового анализа. Предполагается, что в результате использования предлагаемых мероприятий выпуск продукции будет расти в 10% в год. Тогда объемы продаж составят – рис. 7.

Рисунок 7 – Трендовый анализ выручки от продаж, 2006 – 2011 гг.

 

В соответствии со значением величины коэффициента аппроксимации более достоверной  для прогноза является линия полиномиального  тренда, в связи с этим прибыль  на 2012 год рассчитывается следующим  образом:

y = -2060,1x2 + 50605x + 210883

у = -2060,1x7² + 50605*7 + 210883 = 464173,1 руб. – таким образом, прибыль предприятия растет, в соответствии с чем можно сделать вывод о целесообразности использования разработанных мероприятий.

 

Заключение

 

Таким образом, проведенное исследование позволяет  сделать следующие выводы.

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Темпы роста  объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно  влияют на величину издержек, прибыль  и рентабельность предприятия.