Анализ организационно-технического уровня производства и управления

 

     К показателям обслуживания и обеспечения  производства относят уровень централизации  вспомогательных работ и организации  обслуживания рабочих; конструкторско-технологической подготовки производства и состояния ресурсного обеспечения производства.

     Качество обслуживания характеризует система показателей, отражающих определенные направления организации указанной деятельности.

     Например, качество и своевременность обеспечения ресурсами характеризуются коэффициентом ресурсного обеспечения: 

       

     где — фактически имеющиеся ресурсы i-го вида в пределах норматива, тыс. руб.;

       — нормативный запас ресурсов i-го вида.

 

     ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ 

     Уровень управления характеризует соответствие управляющей системы объекту управления, способность выбора обоснованных управленческих решений. Комплексный анализ уровня управления осуществляется по направлениям:

     - анализ организационной структуры управления;

     - анализ технической оснащенности и методов управления (рисунок 3.1). 

     

     Рис. 3.1. Экономический анализ и оценка уровня управления организацией 

     Задачи  комплексного анализа организационной  структуры управления заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих и штатов характеру и содержанию функций управления [1, c. 112].

     Признаки  неэффективной организационной  структуры (дисфункции):

     - громоздкая и несистематизированная организационная структура;

     - чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;

     - размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;

     - длительная процедура принятия решений;

     - неэффективность, избыточность документооборота;

     - замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;

     - потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;

     - высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.

     В случае если в результате проведенной  диагностики существующей организационной  структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:

     - описать существующую схему управления организацией;

     - уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинжениринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;

     - разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);

     - разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикальною и горизонтального управления;

     - согласовав организационную структуру с финансовой моделью компании;

     - подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.

     Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур:

     - дивизиональную (рисунок 3.2), функциональную (рисунок 3.3, приложение 1), матричную (рисунок 3.4, приложение 2), смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др. 

     

     Рис. 3.2. Дивизиональная структура управления организацией 

     Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура  управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая [1, c.124].

     Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руководству организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

     Основные  направления совершенствования  производственной структуры - укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

     Одновременно  стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно  выявить численность управленческого персонала, его долю в общей численности работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся:

     - коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в Целом и по отдельным функциональным группам;

     - удельный вес работников управления в общем составе работающих;

     - коэффициент управляемости: 

      ,

     где т — число уровней управления;

       и  нормативная и фактическая численность работников, приходящихся на одного i-го руководителя

     Например, если общая численность работников 173 человека, численность работников бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности централизованных органов управления 66 человек, то уровень централизации данной функциональной группы составит: 66 : 573 * 100 = 38% (таблица 3.1).

     Экономический анализ технической оснащенности и  методов управления характеризует  широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений. 

     Таблица 3.1

     Численность работников аппарата управления

 

     Оценка  эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. Коэффициент эффективности управления ( ) показывает, насколько эффективны применяемые в организации методы управления: 

      , 

     где N - объем продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.;

     S_УПР — затраты на управление, тыс. руб.

     Чем выше этот показатель, тем эффективнее  применяемые в организации методы управления. Об эффективности управления организацией может также свидетельствовать  увеличение показателей:

     - производительности труда;

     - фондоотдачи производственных фондов;

     - оборачиваемости оборотных средств;

     - объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;

     - прибыли.

     В ходе анализа эффективности управления организации сопоставляются затраты  на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать:

     - объем реализации продукции на одного работника управления;

     - чистую прибыль, приходящуюся на одного работника управления;

     - стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;

     - численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления. Анализ эффективности управления организацией можно рассмотреть на примере данных из таблицы 3.2.

 

      Таблица 3.2

     Оценка эффективности управления организацией

 

     Вывод: Показатели, рассчитанные в таблице 3.2, свидетельствуют о достаточно эффективном управлении в рассматриваемой организации, в том числе:

     - увеличение коэффициента эффективности управления в отчетном году (на 0,06) и прибыли организации (на 423 тыс. руб.);

     - увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);

     - увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на 90,6 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;

     - увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 1 чел.); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 1 чел.;

     - об эффективности управления свидетельствует увеличение производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным периодом (на 56,9 тыс. руб.) и увеличение фондоотдачи основных производственных фондов (+0,06 тыс. руб.). Техническая оснащенность управленческих подразделений характеризуется рядом показателей:

     - долей управленческой техники (стоимость вычислительной техники (ВТ) в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости ВТ; долей информации, обрабатываемой с помощью ВТ, в общем объеме обрабатываемой информации);

     - механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооруженность работников аппарата управления);

     - степенью механизации управленческого труда;

     - разделением функций управления (роль и значение каждой функции в управлении; дублирование функций или излишняя их регламентация);

     - степенью реализации предоставленных прав,

     - методами управления производством (степенью самостоятельности низовых хозяйственных звеньев в решении текущих задач).

     Основная  задача управления — обеспечить оперативность  и экономичность ведения хозяйства  путем создания рациональной структуры  органов управления и внедрения  современных систем мотивации, которая  может быть выражена в форме выстроенной  системы премирования [1, c.136].

     Выделяют  следующие варианты премиальных  схем: