Анализ доходов и расходов, как базы формирования финансоых результатов предприятия

Алгоритм  разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-дебиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств [17].

В таблице 3.2 представлены основные дебиторы ООО  «Вега-Люкс». Показаны суммы задолженности  и их доля в общей сумме обязательств. Из таблицы видно, что большую  долю в дебиторской задолженности  предприятия занимает ООО ПКФ «Полимер».

С ООО ПКФ «Полимер»  заключается соглашение о рассрочке задолженности на год с перечислением части долга раз в два месяца в определенный день. Размер погашения и дата оговаривается с должником.

 

 

 

 

Таблица 3.2 - Основные дебиторы ООО «Вега-Люкс» в 2008 году

Дебиторы	Сумма задолженности, тыс. руб.	Доля задолженности в общем объеме обязательств, %
ООО ПКФ  «Полимер»	756, 842	32,6
ООО «Уют»	567, 896	21,8
ЗАО «Мебель  Белоруссии»	456, 921	17,3
ООО «СБС Мебельный центр»	439, 934	13,6
ООО ПО «Березка»	410, 567	11,9

 

Допустим  каждые два месяца 25го числа ООО  ПКФ «Полимер» обязуется погашать одну шестую часть своего долга. В  таблице 3.3 показан план реструктуризации данной задолженности.

 

Таблица  3.3 – План погашения задолженности  ООО ПКФ «Полимер»

Показатель	Даты  перечисления денежных средств
	25.02	26.04	25.06	25.08	25.10	25.12	Итого
Суммы задолженности, тыс. руб.	126,140	126,140	126,140	126,140	126,140	126,140	756,842

 

Данный  метод погашения дебиторской  задолженности можно применить  и к другим покупателям ООО «Вега-Люкс».

В условиях кризисного состояния  наиболее важно сократить одни затраты  и увеличить другие, которые могут  сделать компанию прибыльной. Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат.

 «Универсальные»  расходы, которые можно безопасно  уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

• Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
• Необходимо урезать выплаты учредителю в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период.
• Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. Предприятию необходимо эффективно использовать каждый ресурс.
• Канцелярские товары, офисные расходы. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
• Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих [19].

Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный  технический прогресс. Внедрение  новой техники, комплексная механизация  и автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.

Снижение себестоимости  продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения производительности труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.

Начать  совершенствовать процессы — значит пойти более сложным путём, результаты движения по которому обеспечат предприятию конкурентоспособность на длительный срок. Предлагается сократить или упростить процессы, которые не нужны потребителю, и посмотреть, как при этом сократятся затраты предприятия.

Данный  подход был впервые разработан и применён после Второй мировой войны компанией «Тойота», затем в 1982 году исследован и опубликован в США, где с конца 90-х началось его массовое применение. Этот подход получил название «Бережливое производство». Сегодня это стандарт организации эффективных бизнес-процессов по всему миру и во всех отраслях.

Бережливое производство не имеет ничего общего с примитивной бережливостью и выходит далеко за рамки собственно производства.

Не всякая производственная деятельность полезна с точки зрения создания ценности для потребителя. Проще всего оценить потери времени. Именно поэтому в бережливом производстве время является основным мерилом потерь. Бережливое производство — не только и даже не столько производство, но и вся цепочка от поставок материалов до клиента. Рассмотрим возможности для снижения затрат на примере изготовления и реализации мягкой мебели в ООО «Вега-Люкс». Проанализируем текущее состояние организации производства в ООО «Вега-Люкс» (рисунок 2). На рисунке видно, что информация передается с задержкой. Срок задержки колеблется от недели до месяца. Привычный подход к организации бизнеса требует наличия соответствующих запасов на каждом этапе цепочки. Это не только замороженные деньги, но и дополнительные расходы на аренду и на персонал. Продукция производится на основании прогнозов, которые всегда расходятся с реальными заказами.

 

Рисунок 2 – Текущая цепочка производства продукции «как есть»

 

На  рисунке 3 показано как процесс может быть устроен иначе.

Рисунок 3 – Цепочка производства продукции  «как может быть»

 

Как видно из рисунка, есть несколько существенных изменений. Во-первых, в несколько раз ускоряется обмен информацией: с еженедельного цикла происходит переход на ежедневный. Во-вторых, информация о продажах сразу поступает в отдел планирования, который находится теперь не в производстве, а в отделе продаж. Значит необходимо договорится с реализаторами продукции о предоставлении информации о продажах. Естественно, менеджер по планированию должен обладать достаточным опытом и иметь чёткие представления о производственных мощностях. Он ежедневно получает заявки от клиентов и на их основе формирует наряд стандартного размера на следующий день. Этот, разбитый по различным потокам изделий, наряд передаётся на производство как дневной производственный план. Основной задачей становится производство ежедневной стандартной партии диванов качественно и в срок. Плюс работа над снижением затрат.

Необходимость в складских помещениях отпадает, остаётся небольшой оперативный склад с запасом материалов на 2–3 дня и небольшие аварийные запасы между этапами производства. Информирование поставщиков также происходит ежедневно. Они получают возможность на основе этих данных организовать поставки чаще и более мелкими партиями.

Сокращение срока исполнения создаёт возможность увеличить  продажу диванов на заказ. Это существенно сократит затраты на складскую программу. Однако всего этого не произойдёт, если не изменить способ производства. Изготовление мебели на заказ в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов требует настройки предприятия под создание потока единичных изделий.

Анализ показывает, что из всего срока производства (5 дней) в работе диван находится только 4 часа. Получается, что почти 90% времени — это потери. Согласно предлагаемой технологии время производства можно сократить с 5 дней до 1 дня. Такой подход упростит сам процесс производства, сделает его более лёгким и удобным, хотя и потребует от руководства переноса акцента в работе с решения проблем на их предупреждение.

Внедрение бережливого  производства не требует больших вложений и даёт первые результаты уже через несколько месяцев. Внедрять отдельные бережливые инструменты можно небольшими участками, без риска серьёзных ошибок, продвигаясь в доступном темпе. Основным вопросом, который придётся решать, станет преодоление инертности людей.

Одна из главных задач  — выявить скрытые потери, связанные с оборудованием, материалами или персоналом.

 

Рисунок 4 – Организация  производства «как есть»

 

Примерная организация  производства дивана в ООО «Вега-Люкс» показана на рисунке 4. Срок производства 5 дней, время добавления ценности 5 часов (технологическое время производства). Задание выдаётся на каждый участок блоками по 8 часов — для одной смены. Каждый участок — отдельное мини-производство с собственным руководителем и оптимизацией деятельности с точки зрения эффективности участка. Между цехами запас для производства минимум на один день. Готовая продукция выходит небольшими партиями одинаковых изделий.

На рисунке 5 показано как можно произвести диван с меньшими потерями.

Вместо физически разрозненных участков, связанных между собой  только общим руководством, создаётся  единая последовательная технологическая  цепочка. Движение по цепочке синхронизировано и идёт на одной скорости.

Задание выдаётся только на один участок, например, в пошивочный цех. После того, как раскрой чехла произведён, задание передаётся дальше — на изготовление каркаса.

 

Рисунок 5 – Организация бережливого производства

 

Время пошива чехлов выровнено  со временем сборки каркаса. К тому моменту, как чехол готов, готов и каркас. Чехол и каркас сразу же поступают на участок сборки. Время сборки выровнено со временем пошива чехла и сборки каркаса.

В цехе изготовления каркасов рабочие берут из специальных ячеек с запасами заранее заготовленные комплектующие. Распиловочный цех, производящий заготовки, начинает делать комплектующие только при снижении запасов в любой ячейке ниже установленной границы. Такая система автоматического управления последующего участка предыдущим в бережливом производстве называется «канбан».

Таким образом, срок производства составляет 1 день, время добавления ценности остаётся тем же — 5 часов. Вся производственная линия работает в едином ритме, который называется в бережливом производстве «время такта». Мастер каждого участка каждые 40 минут сверяет сдачу продукции с планом. Если что-то не получается, информация сразу поступает к руководству для решения проблем. Время такта устанавливается каждую смену в зависимости от количества изделий, которые необходимо произвести за день. В зависимости от плана рассчитывается необходимое количество рабочих на участках, достигается максимально эффективное использование трудовых ресурсов.  Столь оперативное производство дает предприятию конкурентное преимущество перед другими производителями мебели., а значит повышается спрос.

Проведем анализ реальной экономии от внедрения системы «бережливое  производство» (таблица 3.4). Новая система  производства позволит сократить количество рабочих до минимума, а так же сократить оплату труда, так как время производства продукции уменьшилось. Так же отпала необходимость в аренде здания под склад.

 

Таблица 3.4 – Расчет экономического эффекта от использования системы  «бережливое производство», тыс. руб.

Показатели	2008 год	2008 год с учетом  рекомендаций	Абсолютное отклонение
Выручка	21 660	21 660	-
Себестоимость в т. ч. Фонд оплаты труда (вкл. ЕСН) Арендная плата	17 706     3 263 1 204	15 739     2 500 -	- 1 967     - 763 -
Валовая прибыль	3 954	5 921	1 967