Зарубежный опыт стимулирования персонала

     Первым  примером гибких программ стали широко известные в настоящее время  программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой - сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

     Основная  программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый  обязательный минимальный набор  выплат и услуг плюс возможность  выбора дополнительных услуг или  их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство  такой программы видится в  поддержании баланса между предоставлением  работнику свободы выбора, с одной  стороны, и - с другой стороны - возможности  для работодателя защитить первого  от «плохого» выбора.

     Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону  увеличения объема наиболее важных для  него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

     Программа «комплексные обеды» предоставляет  на выбор сотрудникам несколько  пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных  по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.

     Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое  для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет  или специальных вопросников (это  характерно для крупных организаций  с сотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д.

     Многочисленные  обзоры 1980-1990-х годов показали, что  и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники - объясняя это  более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели - отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев - и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета [6]. В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала. 
 

4. Мотивация персонала на украинских предприятиях.

     Персонал  предприятия является человеческим капиталом предприятия, который  ожидает своевременное и достойное  экономическое, психологическое и  карьерное вознаграждение за продуктивную и высококачественную работу. Именно мотивация и стимулирование к  труду, возможность реализовать  себя как личность и специалиста  способны удержать талантливых и перспективных работников на предприятии в конкурентных условиях.

     Вопросы мотивации рассматривали такие  украинские ученые:

     О. Баева, С. Беляев, О. Дигун и другие. В своих работах они рассматривали разные аспекты мотивации персонала, эффективного использования трудового потенциала, мотивации трудовой деятельности, повышение продуктивности, результативности и эффективности труда.

     Целью исследования является определение  основных проблем мотивации работников и пути их решения.

     Вопрос  в том, как сделать так, чтобы  работник ценил свое место в фирме? На первый взгляд кажется, что решением этой проблемы может быть повышение  заработной платы. Но это не всегда так. Такой принцип, как материальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности.

     Кроме заработной платы, как известно, выплачивают  еще премии. Но премия должна быть правильно  позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как  часть зарплаты. Когда человек  получает премию, то он осознает, что  руководство оценило достигнутые  им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

     Рассмотрим  такую ситуацию. Работник заработал  своим трудом и умом многое, и  денежная мотивация для него перестает  действовать. Как известно, бизнес —  это рутина, повседневность. Людям  это надоедает, и они начинают искать свободу. В бизнесе работника  интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и  личных интересов сотрудника. Например, руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У  каждого сотрудника есть веб - страничка. На которой он может получить информацию о том, сколько находился на рабочем месте — но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы.

     Наиболее  привлекательной для адаптации  в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая  в компании «Киевстар» .

     Так, в компанию «Киевстар» сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень заработной платы (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к заработной плате. Кроме заработной платы и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинское страхование, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи.

     Сотрудник компании имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в  случае серьезной болезни. Также  компания «Киевстар», активно содействует повышению квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги, а также специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес - идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения этих идей на практике.

     По  проведенному опросу киевских юридических, адвокатских и консалтинговых фирм по поводу повышения мотивации сотрудников, у большинства из них карьерное  продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую  заработную плату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что  эти компании конкурируют между  собой за сотрудников, поскольку  высокое награждение и социальный пакет являются привлекательными факторами  перехода из одной компании в другую.

     Мотивация персонала является на данный момент наиболее важной темой в украинском менеджменте. Во многих компаниях не разработана до конца система  мотиваций и стимулирования персонала. Сегодня происходит осознание ее необходимости, однако ошибки, допускаемые  украинским менеджментом, весьма характерны и типичны:

• руководство часто пытается экономить на сотрудниках, выплачивая, к примеру, бонус в конце года, а не в конце каждого месяца;
• при анонсировании о выплате премии или бонусов, сумма выплат не оглашается;
• пренебрежение работниками низшего звена: в силу распространенного предубеждения о том, что они легко могут быть заменены, их оклад нередко составляет в 10–15 раз меньше ставки работников высшего ранга;
• несвоевременная выплата заработных плат;
• оклад каждого наемного рабочего оговаривается в индивидуальном порядке, что нарушает сложившееся соотношение между оплатой персонала разных уровней;
• среди средств мотивации труда преобладает система штрафов (за нарушение дисциплины, опоздания, невыполнение задач в заданный срок);
• неблагоприятные условия труда;
• выплата зарплат в конвертах.

     Важную  роль в украинском менеджменте играет интуитивный поиск оптимальных  решений в сфере управления персоналом. И такой подход является недостаточным. Часто на руководящие должности  назначают тех, кто станет наиболее лояльным к лицам их назначившим. А многие топ-менеджеры, работающие на малых и крупных предприятиях, нередко исполняют роль кризис-менеджеров, которые спасают предприятие от полного развала.

     В связи с вышесказанным можно  сделать вывод, что успешная работа предприятия напрямую зависит от качества работы его персонала. Для  повышения производительности труда  необходимо мотивировать работников. Распространенное мнение о том, что  для качественной работы персонала необходимо лишь повысить заработную плату, является ошибочным. Не всегда материальная мотивация приносит большой эффект, особенно у работников, чья заработная плата высокая. . Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не стремление к большим деньгам, а интерес к новому делу.

     Украинский  менеджмент с каждым годом все  больше пытается внедрять западные схемы  управления, не всегда учитывая особенности  местного менталитета. Менеджеры все  чаще желают работать в западных компаниях  или их представительствах в Украине, так как система мотивации  и стимулирования труда в них  более прогрессивна. Украинский менталитет совмещает американский дух индивидуализма и японские работоспособность и стремление к совершенствованию. Наиболее подходящая формула для Украины: «Наше богатство — наши человеческие ресурсы». А для успешного управления персоналом достаточно создать благоприятные условия труда и обрисовать реальные перспективные возможности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В Украине, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия  сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации  сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая  или понижая в зависимости  от успехов деятельности на рынке. Исключение составляют только крупные компании. Вместе с тем, в современном менеджменте  все большее значение приобретают  именно мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации  сотрудников зарубежные предприятия  используют как финансовые, так и  нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится  способам мотивации, не имеющим отношения  к материальным поощрениям.