Зарубежный опыт стимулирования персонала

     5) вознаграждения, связанные с изменением  статуса сотрудника. В этот блок  входит не только повышение  в должности, но и обучение  сотрудника за счет фирмы (за  которым часто следует повышение  в должности); приглашение сотрудника  в качестве выступающего или  лектора (такой вид вознаграждения  говорит о высокой оценке его  профессиональных качеств и предоставляет  ему возможность попробовать  свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более  интересном или материально выгодном  проекте (для организаций проектного  типа), а также возможность использования  оборудования компании для реализации  собственных проектов.

     6) вознаграждения, связанные с изменением  рабочего места. В этот блок  входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места  сотрудника и его эргономики (перенос  рабочего места, выделение отдельного  кабинета, наем секретаря, предоставление  дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику  служебного автомобиля [4].

     7) отпуска и праздники. Важно,  чтобы они согласовывались с  личной жизнью сотрудника. Мотивировать  могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

     8) качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте,  всегда трудно. Необходимо дать  сотрудникам возможность развить  в себе новые навыки и получить  новые знания, а также «сменить  обстановку» можно, организуя  рабочие группы для выполнения  проектов или специальных заданий.

     9) оборудование. Ноутбук, пейджер,  мобильный телефон и т.д., которые  могут использоваться также и  в личных целях, - все это очень  веские мотивирующие факторы  [1].

     В последние десятилетия практически  все компании применяют делегирование  полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

     Простейший  пример делегирования полномочий, когда  менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях  действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без  консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее  время «кружки качества», в которых  работникам выделяются функции управленцев  по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой  продукции.

     Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации  сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна  к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности  за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный  способ повышения потенциала сотрудников  путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в  современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных  на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

     Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного  рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера  к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны  менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление  этих барьеров [4].

     В целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким  образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу. Ярким примером использования комплексной системы трудовой мотивации сотрудников является опыт компании IBM. Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

     1. Она должна обеспечить работникам  чувство безопасности. IBM хочет, чтобы  их внимание было сконцентрировано  на тех целях, которые они  преследуют как представители  корпорации. Они не должны заботиться  о средствах первой необходимости  - том минимуме денег, который  необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все  эти заботы снимаются зарплатой  при условии, что они успешно  справляются со своим делом.  Я вовсе не утверждаю, что  каждому работнику говорят: «Назови  нам свой бюджет, и мы гарантируем  тебе соответствующую зарплату».  Однако он знает, какой доход  ему гарантируется, и может  привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих  торговых работников на самом  минимуме оплаты. IBM такой подход  чужд.

     Политика  вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных  и командировочных расходов, а  также благодаря щедрой системе  побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в  пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получай  он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда  дело доходит до гарантий, возникают  свои плюсы и минусы - как для работодателя, так и для работника.

     2. Кроме обеспечения безопасности  работника, система оплаты должна  иметь в себе мощные стимулы  и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

     3. Кроме заработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием подслащивает  жизнь самых достойных работников  корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют  заранее; награда оказывается  для получателя сюрпризом. Это  могут быть премии, подарки или  бесплатные путешествия в знак  признания высоких показателей  работника или каких-то особых  его достижений [2].

     Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель  получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму  знаний, умений, навыков, необходимых  для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной  надбавки.

     При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система  сравнения факторов используется для  оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При  этом рассматриваются объемы работ  и сфера влияния, требования к  работнику и сложность выполняемой  функции. Выясняются характеристики, общие  для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо  пропорциональна сложности и  важности работы. О «ценности» каждого  вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

     · сфера воздействия - влияние должности  на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

     · сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение  проблемы и творческая активность, принятие решений);

     · требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические  знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство  управления) [3].

     Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

     Все более активной становится тенденция  к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального  стимулирования ориентируется на фактическую  квалификацию работника, а не на указанную  в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторз» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия [3]. 
 

     2 Системы группового стимулирования труда. 

     Большое распространение за рубежом получили системы участия работников в  прибылях. Под системами участия  работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь, разделение между ними и компанией той  дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения  производительности или качества. При  этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного  участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, когда премируются  все работники, а не несколько  избранных. Все эти системы ориентированы  на работников, получающих почасовую  заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди  таких систем:

     1) система Скэнлона;

     2) система Ракера;

     3) система Ипрошера.

     Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции уменьшится, сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции, и фактическим фондом заработной платы по формуле.

     Полученная  экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный  фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости  от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как  и любая другая система участия  работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.