Виды контроллинга

     Если  данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует  максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

     Этап  внедрения.

     В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

     Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

     Внедрение центров ответственности.

     Чаще  всего на практике применяют следующие  принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

     Распределение по центрам финансовой ответственности  существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство РК обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

     Изменения в организационной структуре  при внедрении системы контроллинга.

     В различных странах нет единого  подхода к вопросу системы  структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист.

     Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

     Контроллер  на небольших предприятиях довольно часто является, прежде всего, руководителем  службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента  – лучше всего выполняется  контроллером, который владеет пригодным  для использования инструментарием.

     Создание  службы контролинга и этапы.

     Одновременно  эта функция выполняется в  ходе автоматизированной обработки  информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

     При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие основные требования:

     Служба  контроллинга должна иметь возможность  получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

     Служба  контроллинга должна иметь возможность  и полномочия организовывать с помощью  других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой  ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

     Служба  контроллинга должна иметь возможность  внедрять новые процедуры сбора  аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации  сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

     Служба  контроллинга должна иметь возможность  быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

     Служба  контроллинга должна быть независимой  от той или иной финансово-экономической  службы.

       В соответствии с вышеприведенными  требованиями возникают возможные  варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

     На  первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую  группу из 3-4 человек, которая выполняет  роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

     Как и любая финансово-экономическая  служба, служба контроллинга в течение  определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

     Впоследствии  служба контроллинга может расширить  свое влияние и свой штат, для  чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать  и анализировать отклонения фактических  параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

     Целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

     Более того, служба контроллинга ставится в  некотором роде привилегированное  положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются  предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

     Однако  реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты – нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

     С большой долей уверенности можно  утверждать, что планово-экономический  отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию» и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга. Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

     Принципиальная  ошибка данной позиции – недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела – это расчет затрат и  финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

     Принципиальное  отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит  в том, что она решает задачи улучшения  экономической работы (стратегические задачи).

     Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации  экономической работы предприятия  могут заниматься специально создаваемые  временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

     Состав  службы контроллинга.

     В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого  есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться  командный принцип работы, когда  какое-то крупное аналитическое  задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

     Опыт  внедрения контроллинга на ряде крупных  предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

     Информационные  потоки в системе контроллинга на предприятии.

     Система информационных потоков – важнейший  элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс  преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

     Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему  информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

     Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).