Виды контроллинга

 

     Основной  функцией стратегического управленческого  учета является обеспечение условий  для наиболее объективного анализа  эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при  принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.

     На  основании анализа работ целого ряда авторов (Thomson & Strickland, 1987; Ward, 1999; Drury, 2000; Scarlett & Wilks, 2001) можно сделать  вывод, что стратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные  функции:

     – (1) Стратегический управленческий учет поддерживает процесс принятия решений;

     – (2) Стратегический управленческий учет является системой для обеспечения  сотрудников предприятия информацией;

     – (3) Стратегический управленческий учет — это технология, которая позволяет  изменить пути предоставления информации, если существующие методы ее получения  не соответствуют потребностям предприятия.

     Стратегический  управленческий учет является достаточно обширным направлением, и при использовании данной технологии необходима некоторая система для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии.

     Ключевые  факторы, которые необходимы при  разработке системы стратегического  управленческого учета на предприятии, наиболее полно описаны в работе Ворда (Ward, 1999). Данный автор определяет 10 факторов, которые, в случае их присутствия, обеспечивают успешное внедрение стратегического управленческого учета:

     1. Стратегический управленческий учет должен служить поддержкой при принятии и исполнении стратегических решений.

     2. Стратегический управленческий учет должен закрывать бреши, которые могут возникнуть в процессе передачи информации.

     3. Стратегический управленческий учет должен помогать в определении типов решении.

     4. Выбор подходящих финансовых показателей эффективности деятельности организации.

     5. Стратегический управленческий учет должен учитывать не только финансовые показатели эффективности.

     6. Стратегический управленческий учет должен снабжать менеджеров только существенной информацией.

     7. В системе стратегического управленческого учета все затраты должны быть подразделены на регулируемые1 и согласованные2 (или обязательные).

     8. Система стратегического управленческого учета должна позволять разделить дискреционные затраты и затраты на технологические процессы (engineering type costs).

     9. Использование метода стандарт-костинга в системе стратегического управленческого учета должно носить стратегический оттенок.

     10. Система стратегического управленческого учета должна следовать за изменениями времени.

     Необходимость скрупулезного отбора показателей, которые характеризовали бы эффективность  работы менеджмента на всех уровнях  и были бы согласованы с общей  стратегией бизнеса, является основной целью для любой хорошей системы  стратегического управленческого учета.

     Роль  стратегического управленческого  учета состоит также в том, чтобы выразить стратегические задачи и стратегические планы действий в конкретных показателях.

     Схема управленческого учета на предприятии  представлена на рисунке 2. 

        

     Рисунок 2. Схема управленческого учета  на предприятии

     Для успешной организации управленческого  учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой  установки, прежде всего, целесообразно  разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организации управленческого учета.

     При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового  посредством ведения специальных  отражающих, зеркальных счетов. Первый вариант организации управленческого учета принят во Франции, Бельгии и некоторых африканских и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета. Припервом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте — в финансовой.

     При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится автономным и в нем используются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительных счетов. Второй вариант организации управленческого учета распространен в США, Канаде, Германии и во многом совпадает с первым вариантом. При этом варианте учет затрат в разрезе элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а в разрезе статей калькуляции — в управленческой.

     При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости продукции осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов. Этот вариант использовался в основном в Германии, Венгрии, Бельгии и не оправдал себя. В настоящее время сфера распространения этого варианта управленческого учета весьма узка.

     При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе финансового учета.Четвертый вариант организации управленческого учета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

     Следует отметить, что данный вариант организации  учета затрат и калькулирования себестоимости продукции до сих пор действует на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном виде.

     Исходя  из практики внедрения управленческого  учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации и даже намеренная фальсификация данных.

     Активному внедрению управленческого учета  в Украине мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом это связано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой «обузой», которую терпят только из-за необходимости.

     Кроме того, руководители компаний, знакомые, как правило, с общими теоретическими основами управленческого учета, не представляют себе, как их применить на практике. Четко осознается роль управленческого учета в обеспечении правильного использования ресурсов предприятия и определении объемов ответственности каждого менеджера. Но определение ожидаемого дохода о того или иного экономического мероприятия, составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции, прогнозирование финансового положения фирмы в перспективе и финансовая оценка вариантов развития предприятия, как основные задачи управленческого учета, не находят широкого применения. Также речь не идет и о применении элементов стратегического управленческого учета: обеспечения сотрудников предприятия существенной информацией; использование на ряду с финансовыми и нефинансовых показателей при определении эффективности деятельности и прочие.

     Но  и современный западный управленческий учет не лишен недостатков. В то время как в Украине внедрение традиционного управленческого учета лишь делает первые шаги, западные ученые уже говорят о необходимости кардинальных перемен в структуре стратегического управленческого учета. 

1.3 Возможные варианты внедрения контроллинга.

     Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

     - подготовительный этап (изучение  текущего состояния предприятия,  экспресс-анализ);

     - этап внедрения контроллинга;

     - этап автоматизации (в случае  необходимости).

     В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

     - изменения в системе управления;

     - изменения в организационной  структуре;

     - информационные потоки в системе  предприятия;

     - персонал и возможные проблемы.

     В зависимости от того, кто будет  представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

     Остановимся теперь более подробно на отдельных  этапах внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии

     Этапы внедрение системы контролинга  на промышленном предприятии.

     Подготовительный  этап.

     Подготовительный  этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.