Управление информационно-консультационной деятель- ностью

Национальные информационно-консультационные центры часто размещаются в зданиях министерства сельского хозяйства, на территориях опытных станций, являясь юридически самостоятельны­ми независимыми организациями.

Важной частью деятельности национальных центров явля­ется контроль и методическое руководство региональными цен­трами, подготовка предложений для правительства, парламента по вопросам, связанным с развитием сельскохозяйственного произ­водства.

Региональные информационно-консультационные центры яв­ляются промежуточным связующим звеном между национальным центром и региональными. Они готовят рекомендации с учетом ре­гиональных особенностей и могут оказывать консультации по не­которым специфическим вопросам.

Местные (районные) консультационные центры являются связующим звеном между сельскими производителями с одной стороны и научно-исследовательскими, образовательными учре­ждениями, производителями сельскохозяйственной техники, обо­рудования, удобрений, средств защиты растений и др.

Консультационная служба решает    целый спектр   различ­ных задач. Прежде всего, она является связующим звеном   между фермером-практиком       и       сельскохозяйственными       научно-исследовательскими учреждениями. Служба   дает активным фер­мерам современную информацию об экономике и методах произ­водства сельскохозяйственной   продукции. Специалисты местных консультационных центров   дают фермерам советы в части плани­рования и организации производства; проводят обработку и анализ технических и экономических данных, способствуя эффективному ведению хозяйства; проводят анализы почвы, кормов; выясняют необ­ходимость повышения квалификации по частным вопросам и органи­зуют недельные курсы; помогают вести бухгалтерский учет и дают советы по   вопросам финансирования. Ведение бухгалтерского учета важно для консультационной службы, так как оно дает информацион­ную основу для определения в каких направлениях консультирования нуждается товаропроизводитель.

Консультирование по управлению хозяйством является од­ним из приоритетных направлений деятельности консультацион­ной службы.

На местном уровне консультационной службы созданы от­раслевые комитеты, в состав которых входят представители кон­сультационного центра, товаропроизводителей, союза фермеров (комитет по растениеводству, по скотоводству, по свиноводству и др.), которые направляют и контролируют деятельность консуль­тационного центра.

Организационная структура создаваемой в России в рамках проекта АРИС сельскохозяйственной консультационной службы имеет трехступенчатый уровень: федеральный, региональный и районный. На федеральном уровне создан Головной информаци­онно-консультационный центр, на который возложен ряд функ­ций по управлению и функционированию всей системы информа­ционно-консультационного обслуживания в агропромышленном комплексе страны.

Региональный уровень представляют областные, краевые, республиканские информационно-консультационные центры. Структура региональных центров носит многообразный характер и зависит от потребности товаропроизводителей в информационно-консультационных услугах, понимания руководством региона роли и задач службы, наличия в регионе научно-исследовательских ор­ганизаций, сельскохозяйственных образовательных учреждений, состояния развития телекоммуникационной системы.

Третья ступень - это районные центры, которые непосред­ственно работают с товаропроизводителями и другими клиентами.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-   

КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Вся сфера информационно-консультационной деятельно­сти, призванная вызвать преобразования в той или иной области сельскохозяйственного  производства,  требует  систематического продуманного планирования. В целом это предполагает перечис­ление того, что должно быть сделано в порядке приоритетности, и составление плана деятельности для каждого из перечисленных этапов. При этом необходимо определить сдерживающие моменты (препятствия) и  потенциальные ресурсы (возможности),  имею­щиеся по каждому пункту плана. Затем целесообразно наглядно изобразить, что и когда должно быть сделано. Для более широко­масштабного проекта или программы может быть составлен по­этапный план исходя из логической последовательности. Его со­держание может быть следующим:

•    Наименование проблемы требующей решения;

•    Цели и задачи проекта;

•    Ожидаемые результаты от реализации проекта;

• Расчет необходимых ресурсов и предполагаемых затрат по реализации проекта;

•    Расчетный экономический эффект;

•  Ответственные исполнители в целом по проекту и по отдельным направлениям и разделам;

В плане необходимо отразить взаимодействие с реализованными ранее и реализуемыми в настоящее время проектами с целью возможного использования имеющихся разработок, рекомендаций. В этой схеме вопросы, свя­занные с реализацией проекта или программы, представ­лены как единое логически целое.

При определении сроков и порядка реализации плана надо с одной стороны учитывать наличие, расста­новку и занятость кадров, а с другой - желание клиентов, предусмотреть при необходимости участие исполнителей из других организаций, фирм. Если в плане предусмотрено участие нескольких исполнителей, то за каждым из них должен быть закреплен конкретный раздел работы. Испол­нители должны быть подобраны таким образом, чтобы внутри коллектива не было противоречий как межлично­стных, так и производственного характера

Определение сроков реализации плана и отдельных его этапов предусматривает контроль своевременности ис­полнения каждым исполнителем, участвующим в проекте. Оценка проводится по отдельным параметрам, предусмотрен­ным планом. В случае невыполнения отдельных позиций в ус­тановленные сроки, анализируются причины и вносятся необ­ходимые корректировки, а при объективной необходимости проводится замена исполнителей. Это проводится или по уста­новленным периодам реализации плана, или поквартально (помесячно).

Разработанные планы будут реальными, если будут обеспечены необходимые условия для их выполнения и уч­тены все возможные негативные факторы.

Результаты анализа выполнения плана и оценку ре­зультатов целесообразно использовать при определении размеров материального стимулирования сотрудников.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННО-

КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ

Изучение мирового опыта работы консультационных служб показывает, что несмотря на многообразие форм, их полезность и эффективность не вызывает никаких со­мнений. Высококвалифицированные специалисты могут наладить эффективную работу в любой организации. Но их работа будет более результативной, если каждый из них понимает свою роль и задачу.

Консультационный центр, как любая организация представляет собой группирование видов деятельности для достижения поставленных задач.

Информационно-консультационная служба в со­стоянии решить многие организационно - экономические и технологические проблемы, связанные с повышением эф­фективности сельскохозяйственного производства.

На начальном этапе в работе районного консульта­ционного центра чрезвычайно важно определить наиболее существенные проблемы сельскохозяйственного производст­ва. Необходимо собрать статистические данные по количест­ву и размерам хозяйств в районе, площадях под сельскохозяй­ственными культурами, поголовью скота и др. Необходимо также получить данные по производственным и финансовым показателям в разрезе отраслей и отдельных хозяйств.

На местном уровне иногда достаточно сложно по­лучить такую информацию, особенно по фермерским хо­зяйствам. Общую картину состояния производства могут дать визиты консультантов в хозяйства, неформальные контакты с сельскохозяйственными производителями. Та­кая работа на первом этапе деятельности центра является частью процесса по оценке ситуации и должна оканчивать­ся экономической оценкой ситуации .

Таким образом, выявляются наиболее важные про­блемы, с которыми сталкиваются местные сельхозпроиз­водители и которые могут быть решены информационно-консультационной службой. Устанавливаются приоритеты исходя из масштабов, сложности решения проблемы и по­требностями в ресурсах. В процессе этой работы надо по­лучить ответы на следующие вопросы:

•     Какая проблема существует?

•    Какое значение она имеет?

•     Какими путями ее можно решить?

•     Какие ресурсы имеются для ее решения?

•     Какие результаты будут получены от решения этой проблемы?

Эта работа является важной предпосылкой для планирования любой программы информационно-консультационной службы.

Специализация работы

В любом консультационном центре есть много направлений рабо­ты, обусловленных различной специализацией товаропроизводи­телей, их образованием и опытом работы, экономическими, юри­дическими и другими аспектами деятельности. Результативно мо­гут работать консультанты, имеющие глубокие знания, достаточ­ный профессиональный опыт. Возникает необходимость с одной стороны иметь консультантов широкого профиля, а, с другой сто­роны - узкоспециализированных. Специализация работы обу­славливается необходимостью повышения качества и производи­тельности труда. Однако слишком узкая специализация консуль­танта не позволяет видеть общую картину, поэтому руководителям нужно определить, насколько обосновано иметь в штате узко про­фильного консультанта.

В западных странах чаще используют консультантов с ши­роким диапазоном, когда они выполняют более широкий набор операций и закрывают полный сегмент работы. Сотрудники наде­ляются большими полномочиями в принятии решений и им пре­доставляются возможности выполнять более интересную и труд­ную работу. Разносторонние должностные обязанности характери­зуются расширением навыков, повышением степени взаимодейст­вия с другими людьми, давая сотрудникам большую ответствен­ность за результаты работы и усиление обратной связи с клиента­ми. Часто специалист узкого профиля используется более широко совместно    с другими специалистами для подготовки проектов, планов и др. При эпизодической потребности, узких специалистов целесообразнее приглашать из научно-исследовательских организаций.

Формирование групп

Создание групп по направлениям и видам деятельности позволяет более эффективно организовать деятельность информационно-консультационного центра. Существует несколько подходов в формировании групп ( подразделений) по ряду признаков:

•    По функциональному признаку. Это чаще всего используется для центров местного уровня. Работа на местном уровне часто группируется в зависимости от основных направлений дея­тельности службы на местах. Данный подход является основ­ным и наиболее распространен в небольших организациях.

•    По территориальному признаку. Местные консультанты часто организованы в зональные центры и закреплены за груп­пой сельхозпроизводителей или других клиентов. Работая по­стоянно с группой клиентов , консультанты знают их пробле­мы, завоевывают доверие и авторитет. Такой подход при фор­мировании групп целесообразен еще и по экономическим при­чинам, таким, как сокращение транспортных затрат, более ра­циональное использование времени руководителя.

•    По виду оказываемых услуг. Чаще всего используется во вспомогательных (обслуживающих) подразделениях. Центра­лизация функций финансирования и ведения бухгалтерского учета позволяет рационально использовать специалистов и оборудование. В структуре консультационных центров часто возникает необходимость создания групп или подразделений, выполняющих такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами, управления кадрами и повышения их квалификации, предоставления информационных услуг, оцен­ка и обработка статистических и экономических данных.

•    В зависимости от программ. Этот подход приемлем для ор­ганизации работы региональных специалистов и руководите­лей среднего звена. В рамках программы на срок ее реализации создаются группы (подразделения), взаимодействующие с со­ответствующими отделами научно-исследовательских заведе­ний.

•    В зависимости от клиентуры. Группы могут формироваться исходя из различных категорий клиентов, которыми взаимо­действует консультационная служба. Так, например, при об­служивании перерабатывающих, агросервисных предприятий могут быть созданы специальные группы консультантов.

•    Смешанный подход. У каждого из вышеизложенных подходов формирования групп есть свои определенные преимущества. И вполне целесообразно использовать различные комбинации подходов с целью создания более дееспособной организацион­ной структуры, способной решать поставленные задачи.

Отлаженная работа персонала является важнейшим усло­вием правильности принимаемых решений. В своей работе со­трудники консультационного центра должны придерживаться не­которых общих правил.

Работа специалиста заключается в том, чтобы советовать руководителю, что ему необходимо делать, а не спрашивать его, что вы должны делать. Ему нужны ответы, а не вопросы. Работа специалиста состоится в том, чтобы на основе изучения, анализа проблемы найти наилучшее решение. Законченная работа пред­ставляет собой изучение проблемы и выработка решения специа­листом в таком виде, чтобы руководителю осталось только согла­ситься или не согласиться с предложенным вариантом действий.

В большинстве случаев законченная работа означает под­готовленный для подписания руководством документ, который не нуждается в комментариях. Если действительно достигнут нуж­ный результат, то руководитель это сразу увидит, В случае, если он захочет получить какие-либо пояснения, он обратится к спе­циалисту сам. Законченная работа не исключает варианта сырого проекта, но это не должно использоваться, как оправдание возло­жить на руководителя бремя формулирования действия.