Транснациональные компании

В условиях глобализации экономической  системы возникает глобальная конкуренция, отличная от международной, поскольку начинает функционировать глобальный рынок, который принципиально отличается от обычного набора самодостаточных рынков некоторых стран.

В условиях глобализации ТНК  используют новые типы стратегий, которые  определяются как глобальные. Глобальные стратегии формируются под влиянием социально-экономических условий в разных странах и культурных особенностей, существующих на определенных рынках. Для деятельности на глобальных рынках ТНК может выбрать одну или ряд стратегических возможностей, в частности:

1. Поддержание низких затрат на производство и сбыт продукции по сравнению с конкурентами. В случае выбора такой стратегии компания координирует деятельность в разных странах с целью минимизации своих расходов.

2. Стратегия поддержания низкой цены на продукт по сравнению с конкурентами в каждой стране, где оперирует компания.

3. Стратегия глобальной дифференциации, при которой продукция компании характеризуется определенными чертами, отличающими ее от продукции конкурентов в разных странах.

4 Стратегия глобального  фокусировки, которая заключается  в определении одной и той  же рыночной нише как фокуса  деятельности компании в различных  странах. Реализация этой стратегии связана с поддержанием низких издержек или дифференциации на целевом сегменте (ниши) рынка.

5. Поддержка производства в одной стране и экспорт то-варов на другие национальные рынки через собственную сбытовую сеть или другие каналы сбыта.

6. Предоставление лицензий на технологию или производство и реализацию продукции "компании, в которых его доходы на определенном рынке формируются за счет роялти от использования технологии или торговой марки компании.

Если ТНК осуществляет свою деятельность во многих странах, условия ведения бизнеса и  характер конкуренции в которых в значительной степени отличны, то она может выбрать многонациональную стратегию.

Многонациональная стратегия  базируется на основных стратегиях конкуренции (низких издержек, дифференциации, фокусировка), но имеет специфическую особенность: при ее использовании ТНК вносит изменения в своего стратегического подхода в разных странах в зависимости от конкурентных условий и потребностей потребителей в каждой из них. При этом стратегические действия компании могут быть неодинаковыми в разных странах, прежде всего учитывая базу потребителей компании.

Сферой применения многонациональной  стратегии есть определенные страны. Каждая конкретная бизнес-стратегия нацелена на приспособление многонациональной стратегии компании к ситуации в отдельной стране и на выбор определенной координации стратегий на локальном рынке и на других рынках, на которых оперирует компания. Производственная стратегия в таком случае адаптируется к потребностям, а поставщиками е место-х производители, реализующие цель наибольшего удовлетворения потребностей местного рынка.

Многонациональная стратегия  требует также внесения изменений  в организационную структуру  ТНК. Суть таких изменений заключается в требовании формирования филиалов в каждой стране, где оперирует компания. Филиалы в разных странах более или менее автономно управляют производственной и сбытовой политикой компании с учетом условий конкретного рынка.

В отличие от глобальной стратегии, направленной на развитие ключевых компетенций ТНК, многонациональная стратегия опирается на якповнише учета условий ведения бизнеса в принимающей стране и потребностей ее национального рынка.

Стратегия многонациональной  диверсификации заключается в диверсификации видов деятельности ТНК. Решение о внедрении такой стратегии принимается, исходя из оценки привлекательности определенного вида бизнеса компании. При этом анализируют привлекательность каждой отрасли, входящей в определенного вида бизнеса. Анализ осуществляется с точки зрения (1) конкурентных условий, (2) долгосрочной перспективы роста, (3) потребности в финансовых, технологических, человеческих и других ресурсах. ТНК рассматривает новый бизнес как портфель, состоящий из определенных отраслей, и оценивает доходы и прибыли от каждой области и бизнеса в целом.

Стратегия многонациональной  диверсификации.

Кроме анализа нового вида бизнеса как портфеля отраслей, ТНК  изучает социально-экономические  условия стран, в которых будет внедряться этот бизнес. Основанием для такого исследования является существенная дифференциация этих условий в разных странах. Окончательная оценка социально-экономических условий страны представляется как долгосрочные показатели развития отрасли. Они включают:

1) объем и ожидаемый  темп роста рынка;

2) характер и интенсивность  конкуренции на рынке;

3) среда в отрасли, имеющиеся  возможности и угрозы для компании;

4) сезонность и цикличность  развития отрасли;

5) необходимый капитал  и стоимость капитала для финансирования  деятельности в области;

6) ключевые компетенции,  необходимые для ведения бизнеса  в отрасли. Оцениваются с точки зрения имеющихся ресурсов в компании для ее вхождения в отрасль и соответствующих ключевых компетенций компании;

7) средняя доходность  в отрасли;

8) уровень риска и неопределенности  на определенном сегменте рынка;

9) социальные, политические  и регуляторные факторы, которые  формируют особенности ведения  бизнеса в отрасли в определенной  стране.

Наиболее простым и  распространенным инструментом стратегического  анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. рис. 3):

внешнем и внутреннем;     положительном и отрицательном.

Когда речь идет о внешней  среде, имеются в виду благоприятные  или опасные для развития бизнеса  факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации  и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует  отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.

Так, например, при проведении стратегического SWOT-анализа на одном  молочном комбинате среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, находившихся в плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен был бы рассматриваться как угроза со стороны внешней среды, но, с другой стороны, в данном случае являлся для предприятия благоприятной возможностью. Дело в том, что, если бы вместо множества неэффективных колхозов было несколько больших хозяйств, их скупил бы очень крупный конкурент. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось как возможность получить контроль над мелкими хозяйствами, а потом уже укрупнять и развивать их.

Таким образом, использование  даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по стратегическому управлению генеральный директор одной компании, "SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, т. е. работали по приоритетам".