Теоретичні засади стратегії концентричної диверсифікації підприємства

Вступ

Більшість компаній починають свою діяльність як невеликі   вузькоспеціалізовані   підприємства,   обслуговуючи місцевий або регіональний ринок. На початковій стадії існування асортимент продукції, що випускається ними, невеликий, власні  засоби  обмежені,  а  конкурентні  позиції уразливі. Звичайно молода компанія намагається збільшити обсяг продажів, збільшуючи частку ринку й завойовуючи визнання покупців. Прибуток реінвестується, беруться нові кредити, щоб максимально використати можливості для росту. Ціна, якість, сервіс і реклама самим ретельним чином підганяються під інтереси покупців. Асортимент продукції що випускається, розширюється, щоб задовольнити найрізноманітніші запити споживачів.

Доти поки компанія витягає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але, як тільки потенціал для росту починає скорочуватися, стратегічно вірним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікація в інші сфери діяльності. Вибір останньої припускає рішення питання, яким чином і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію.

Об’єктом дослідження є виробничо-господарська діяльність КП „Костопількомунсервіс” яке знаходиться за адресою: Україна, м.Костопіль, вул. Сарненська 30.

Метою цієї роботи - економічне обґрунтування проблем стратегії концентричної диверсифікації, яке займається наданням комунальних послуг та переробкою та реалізацією деревини.

Завданнями роботи є: визначення теоретичних засад формування стратегічної ефективності; визначення поняття “концентрична диверсифікація” та її вплив на ефективність діяльності підприємства; стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища КП „Костопількомунсервіс”, визначення основних проблем розвитку підприємства; пошук альтернативних варіантів для вирішення цих проблем; обґрунтування та реалізація стратегічних змін.

Для дослідження даної теми використовується фінансова звітність КП „Костопількомунсервіс” за 2007 – 2010 роки.

Теоретичну і методологічну основу аналітичної роботи становлять аналітичний, економіко-математичний, статистичний, порівняльний аналіз, аналітичні методи збору і оцінки інформації, систематизація й узагальнення інформації за допомогою таблиць, наочне представлення за допомогою графіків та діаграм.

Розділ 1

Теоретичні засади стратегії концентричної  диверсифікації підприємства

1.1. Сутність поняття „стратегія концентричної диверсифікації” та її зв’язок зі стратегічним управлінням

Однією із груп еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Акценти зміщаються з розробки стратегії для підприємства, зайнятого лише одним видом діяльності, на розробку стратегії для диверсифікованого підприємства. Оскільки диверсифіковане підприємство можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабним завданням, ніж на рівні вузькоспеціалізованого підприємства. На однопрофільних підприємствах конкуренція йде тільки в рамках однієї галузі, і керівництво повинне знайти успішні шляхи конкурентної боротьби. На диверсифікованому підприємстві менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнеса, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних один від одного підрозділів підприємства, що працюють у різних галузях.

Диверсифікація може торкатися таких аспектів:

- продуктів (продукції);

- пунктів продажу продуктів фірми;

- споживачів і постачальників;

- засобів фінансування;

- технологій.

Диверсифікація не повинна ставати - стратегічно пріоритетною доти, поки компанія не вичерпає всіх можливостей для росту у своїй сфері діяльності.

Доти поки компанія витягає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але, як тільки потенціал для росту починає скорочуватися, стратегічно вірним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікація в інші сфери діяльності. Вибір останньої припускає рішення питання, яким чином і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Стратегічні можливості тут досить різноманітні. Компанія може диверсифікуватись як у родинну, так і в зовсім нову для неї галузь; як у незначних масштабах (менше 10% від загальних доходів і прибутків), так і в більших обсягах (до 50%), поширюючи свою активність як в одну або дві нові великі сфери діяльності, так і у велику кількість дрібних. І якщо диверсифікованість досягнута, то керівництво може поставити на порядок денний питання про згортання тих видів діяльності, які більше не є привабливими [1,С.112].

Будь-яке підприємство, яке обирає стратегію диверсифікації і вступає до нового напрямку діяльності, як правило, не є в ньому абсолютним новачком, необізнаним щодо внутрішніх і зовнішніх умов діяльності в даному напрямку. Здійснення диверсифікації обов'язково повинно мати підґрунтям наявність певних ресурсів, навичок, компетенцій, в тому числі необхідних для прийняття рішення про вступ до нового напрямку діяльності. Слід зауважи­ти, що будь-яка диверсифікаційна стратегія використовує певну (більшу або меншу) кількість елементів синергії, які присутні в основному (основних) напрямку діяльності. І справді, якщо ком­бінації ключових факторів успіху відрізняють один сегмент від іншого, то завжди існують фактори, які входять до складу декількох або багатьох напрямків. Спираючись на ці спільні ресур­си та компетенції, підприємство в рамках нового напрямку діяль­ності матиме конкурентні переваги з досвіду та ресурсів, нако­пичених і створених в традиційних напрямках.

При сильній конкурентній позиції й високих темпах росту ринку фірма має кілька варіантів для поведінки, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу. Високі темпи росту галузі (а також безумовна привабливість на довгострокову перспективу) змушують фірму в цьому випадку додавати всі зусилля для збереження й збільшення своєї частки на ринку й подальшому розвитку основних конкурентних переваг, а також капіталізувати прибуток для збереження сильної позиції в галузі. У певний момент компанія може відчути необхідність у вертикальній інтеграції з метою зміцнити свої конкурентні позиції. Пізніше, коли ріст на даному ринку почне сповільнюватися, буде розумним задуматися про диверсифікованість як про засіб зниження ризику й переносу накопичених компанією знань і досвіду в суміжні галузі [2, С.22].

Питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості росту компанії в її дійсній галузі, а частково - від її конкурентних позицій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку ресурсів для початку диверсифікації. Диверсифікація у сфери, де фірма може ефективно використати свої головні достоїнства, є найкращою стратегією. Однак диверсифікація у зовсім нові для фірми галузі повинна розглядатися тільки в тому випадку, якщо жодна з родинних галузей уже не забезпечує перспектив для росту. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях є ще однією логічною можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в саму останню чергу (тому що вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту) і буде мати сенс, тільки якщо це принесе фірмі солідні прибутки. Хоча при росту активності секторів усередині галузі доцільно інвестувати додаткові засоби в розвиток виробництва, компанія, що займає сильну позицію, але функціонує в умовах ринку, що розвивається повільно, як правило, повинна скорочувати обсяги нових інвестицій в основну діяльність, щоб дістати додаткові кошти для вкладення в нові для неї галузі.

Таким чином аналізуючи все сказане вище варто підсумувати, що існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1. Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачують можливість застосування подібних технологій і каналів розповсюдження.

2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.

3. Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають в тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі - мотоцикли, телевізори - музичні центри).

4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, під вузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диферсифікація вперед) [3, С.78-79].

1.2. Фактори та джерела вибору стратегії концентричної диверсифікації

Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні (тобто, коли обирають даний вид стратегії розвитку підприємства):

 коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія "виходу" життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;

 коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в інші сфери бізнесу;

 коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації");

 коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;

 коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;

 коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);

 при кращому використанні кадрового потенціалу.

Практично всі різновиди диверсифікаційних процесів можуть відбуватись за рахунок двох джерел:

— через створення внутрішніх умов для розвитку компетенцій, накопичення ресурсів, формування досвіду та навичок, у до­статній мірі необхідних для того, щоб відбулися якісні зміни в бізнес-портфелі підприємства;

— через зовнішній організаційний розвиток, тобто за рахунок придбання нових технологій, підприємств чи окремих його під­розділів або шляхом об'єднання з іншими підприємствами верти­кально чи горизонтально розташованими, функціонуючими в споріднених чи неспоріднених галузях [4, С.28-30].

1.3. Вплив стратегії концентричної диверсифікації на економічну ефективність  діяльності підприємства

Щодо вивчення впливу диверсифікаційних процесів на ефек­тивність діяльності підприємства, то, як випливає з численних проведених наукових досліджень, практичними результатами та їх теоретичними узагальненнями перевірялись дві основні гіпотези:

- диверсифікація, безумовно, позитивно впливає на економіч­ний і фінансовий стан підприємства;

- впливовість диверсифікації значною мірою залежить від обраного її направлення.

Перша гіпотеза ґрунтується на, здавалося б, очевидному по­ложенні: будь-яка диверсифікація повинна приводити до зни­ження ризику і створення синергійного ефекту. Однак емпірична перевірка цієї гіпотези давала протилежні результати — як для її підтвердження, так і для доведення її неспроможності. Разом із цим встановлено, що, як правило, на першому етапі реалізації рішення про диверсифікацію ефективність підприємства зростає за рахунок раціонального перерозподілу ресурсів. Потім настає другий етап, протягом якого ефективність знижується внаслідок зростання складності управління, виявлення суперечностей, невідповідностей в управлінських технологіях та ін.

Щодо емпіричної перевірки другої гіпотези, то було зроблено загальний висновок про те, що диверсифікація в галузях, які від­повідали профілю підприємства, виявляється більш результатив­ною, ніж проникнення у сфери, не зв'язані з основними напрям­ками діяльності. Але головним є те, що спеціалісти з теорії і менеджери-практики все більш чітко усвідомлюють, що диверсифікацію варто розглядати не як засіб для підвищення ефек­тивності діяльності підприємства, а як умову її потенціального зростання, підкреслюючи тим самим її стратегічне значення.

На користь прийняття та реалізації диверсифікаційних страте­гій економісти-теоретики та менеджери-практики висувають низку обґрунтувань, які можна об'єднати у дві великі групи: насту­пальні мотиви і оборонні мотиви.