Теоретичні та методичні основи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

      З метою формування збалансованого, здатного до самозростання потенціалу ВАТ „Хлібодар” необхідно здійснювати постійний пошук, відбір і опрацювання найбільш привабливих ідей розвитку підприємства, як по окремих напрямках його діяльності, так і в цілому з урахуванням інтересів споживача і взаємодіючих з підприємством сторін.

      При формуванні системи пріоритетів  в управлінні потенціалом розвитку ВАТ „Хлібодар” доцільно здійснювати поетапну процедуру їх виявлення. Серед даних етапів можна виділити наступні:

      1) окреслення ідеального бачення  майбутнього і формування чіткої  перспективи розвитку підприємства  із заохоченням працівників до  прояву творчої ініціативи й  активності у висуванні власних  пропозицій;

      2) визначення слабких місць підприємства, аналіз можливостей нарощування ресурсного потенціалу, доходів і прибутків, з'ясування потенційних переваг підприємства і дослідження зовнішніх загроз для його розвитку;

      3) визначення завдань підприємства  на перспективу шляхом зміцнення  позицій підприємства;

      4) формування цілей підприємства  з використанням схеми SMART, що  зосереджує увагу на їх визначеності (Specіfіc), вимірності (Measurable), досяжності (Acheіvable), реалістичності (Realіstіc) і своєчасності (Tіme);

      5) формулювання варіантів стратегічних  планів;

      6) формування стратегічних напрямків  з окресленням бажаного іміджу  і культурного середовища підприємства (дані напрямки повинні послідовно  узгоджуватися і працювати на  досягнення бажаного майбутнього,  бути реальними для виконання,  вкладатися в сформований часовий план і відповідати вимогам COST-аналізу);

      7) формування тактичного плану  і видача завдань структурним  підрозділам і виконавцям з  використанням RAІSE-моделі  (Responsіbіlіty-Authorіty-Іnformed-Support-Executіon – Відповідальність-Влада-Поінформованість-Підтримка-Виконання).

      Формування  пріоритетів розвитку підприємства базується на вивченні можливостей  здійснення тих чи інших змін за умов можливості формування як внутрішніх, так і зовнішніх (інституційних) умов. Це дозволяє створити сприятливе середовище для розвитку підприємства. 

3.2. Шляхи вдосконалення  розробки стратегії  потенціалу підприємства 

      Розглянуті  вище питання вже самі по собі значною  мірою розкривають основні напрямки пошуку резервів підвищення ефективності діяльності підприємства ВАТ „Хлібодар”. Але як певне узагальнення визначимо схему цього пошуку (рис. 3.1).

      Узагалі проблема визначення ефективності підприємства ВАТ „Хлібодар” та пошуку шляхів її підвищення є складною і такою, що важко формалізується. Адже будь-яке підприємство — це складна система, яку важко спростити, не втративши при цьому її суттєвих характеристик. Тому сподіватися, що можна дістати просту й легко зрозумілу схему аналізу, яка давала б змогу отримувати бажаний результат в усіх випадках, було б не зовсім правильно.

      Що  стосується аналізу ефективності використання трудового потенціалу підприємства ВАТ „Хлібодар”, то тут слід зосередити увагу на таких аспектах:

      • внутрішньозмінні втрати робочого часу;

      • втрати робочого часу внаслідок плинності  кадрів;

      • рівень використання засобів механізації, автоматизації праці та комп'ютерної техніки;

      • аналіз системи стимулювання працюючих;

      • визначення професійно-кваліфікаційної  структури працюючих.

      У межах другого, тобто організаційного, напрямку здійснюється пошук можливостей підвищення ефективності тих процесів, що відбуваються на підприємстві ВАТ „Хлібодар”. При цьому насамперед увага звертається на ефективність управління.

Важливою  складовою ефективності підприємства, а отже, і значним резервом її підвищення, є організація виробничого процесу. У конкретних умовах підприємства ВАТ „Хлібодар” слід проаналізувати всі аспекти, що визначають ефективність організації робіт, — від рівня робочого місця окремого робітника чи спеціаліста до рівня підприємства в цілому.

      І, нарешті, останнім (але не за важливістю) напрямком пошуку можливостей підвищення ефективності є технологічний.

     Метою ВАТ „Хлібодар” є створення ефективного  зв'язку між окремими компонентами системи, щоб вони складали єдине ціле і різнорідні зусилля працівників спрямовувались по одному руслу, що давало б можливість досягати поставлених цілей.

     З розвитком економіки і поглибленням суспільного поділу праці дедалі більше зростає потреба в оволодінні науковими принципами і методами організації всіх видів діяльності, включаючи управління.

     ВАТ „Хлібодар” варто більше сконцентрувати свою увагу на використання методів  побудови організаційної структури - поділу за функціями і за продукцією, що випускається.

     Таким чином, ми бачимо, що враховуючи особливість  технологічного процесу на підприємстві і необхідність контролю за ними, можна об’єднати виробничі ділянки в три підрозділи.

     Також, на підприємстві, враховуючи негативні  фінансові показники діяльності, слід ввести додатково відділ маркетингу у завдання якого буде поставлено вивчення ринку та просування продукції підприємства ВАТ „Хлібодар”.

     З метою більш ефективного використання потужності підприємства слід приділяти  увагу асортименту продукції. Ринок  весь час змінює свої інтереси, умови, пріоритети, вимоги. Попит на продукцію також величина змінна. І не обов’язково повинна змінюватись величина попиту. Можуть змінитися лише вимоги до певної технічної характеристики виробу, і цього буде достатньо для того, щоб попит на товар різко змінився убік збільшення чи зменшення. Як бачимо, неважко зрозуміти, чому потрібно приділяти постійну увагу проблемі формування асортименту. Якщо асортимент «застаріє», або не буде відповідати вимогам сьогодення (вимог інколи буває надто багато), це може негативно вплинути на діяльність підприємства взагалі.

           Розробка та впровадження механізму формування перспективного товарного асортименту на ВАТ  „Хлібодар” повинно запобігти виникненню всіх тих негативних тенденцій та процесів, які можливі у випадку  ігнорування цього аспекту діяльності підприємства. Перспективний товарний асортимент, розроблений з урахуванням усіх необхідних моментів та вимог, буде лише посилювати конкурентні позиції виробника в порівнянні з іншими суб’єктами підприємницької діяльності, які не приділяють належної уваги цій стороні. Я б відніс розробку та впровадження перспективного товарного асортименту до ряду конкурентних переваг того, хто впроваджує цей механізм.

           Загальна послідовність  дій щодо формування перспективного товарного асортименту на ВАТ  „Хлібодар” здійснюється наступним чином.

1. Задається обмеження, по якому формується варіант товарного асортименту.
2. Здійснюється послідовне ранжування номенклатурних позицій по вибраним економічним характеристикам.
3. Здійснюється розрахунок рейтингових оцінок по кожному виду продукції, а також розрахунок загального рейтингу, і, в залежності від його значення, кожному виду продукції присвоюється певне місце.
4. Отриманий в результаті означених дій набір номенклатурних позицій розглядається як можливий варіант перспективного товарного асортименту.

           Джерела отримання  інформації для підбору позиції  по кожному виду продукції, що включається  в перспективний товарний асортимент на ВАТ „Хлібодар”.

           1. Виробнича програма  по трудомісткості виробів (нормо/годин  та гривно/годин), по фонду заробітної  плати та доплатам до фонду заробітної плати по ВАТ „Хлібодар” містить ця програма містить інформацію про види продукції, що випускається підприємством, і наступні характеристики по кожному виду продукції:

• назви виробів;
• трудомісткість виробу, виражена в нормо/годинах;
• трудомісткість виробу, виражена в гривно/годинах (цей показник характеризує, скількі гривень витрачається за одну годину на виробництво того чи іншого виду продукції);
• квартальні об’єми виробництва по видам продукції;
• фонд заробітної плати поквартально;
• доплати поквартально в залежності від прибутковості реалізації тих чи інших видів продукції;
• вартість одиниці виробів у співставлених цінах;
• товарна продукція у співставлених цінах;

           2. Облікова картка  калькуляція замовлень, що ведеться  по кожному замовленню і містить дані про собівартість продукції.

           На підставі зазначених джерел отримання інформації складається  таблиця, що включає в себе основні  види продукції, які підприємство випускає кожний місяць.

     Становлення ринкових відносин в економічній  системі України вимагає використання сучасних концепцій управління формуванням асортименту товарів на ВАТ „Хлібодар”. Насамперед, це стосується впровадження маркетингових програм в комерційну діяльність.

     Застосування  конкуренції на внутрішньому ринку  вимагає від керівника ВАТ „Хлібодар” реального вивчення організації         господарських зв’язків з постачальниками, проведення ефективної асортиментної політики, активного просування збуту продукції. Такі умови передбачають визначення суттєвості ділового ринку, який має бути необхідною частиною в організації діяльності ВАТ „Хлібодар”.

     Діяльність  ВАТ „Хлібодар” в умовах ринку  пов’язана в основному, з трьома групами ризику: забезпеченням пропорції  рівня попиту, тобто необхідністю закупки тільки тієї продукції, на яку буде попит і яка буде продана; оптимізацією товарних запасів (забезпеченням задоволення попиту через мінімальні товарні запаси); діяльністю конкурентів (досягнення переваг, які дозволяють підтримувати і розширювати частку ринку, завоювати нові сегменти ринку).

     Впровадження  маркетингових досліджень в діяльність ВАТ „Хлібодар” пов’язано насамперед з використанням маркетингової  інформації, що є основою для ефективного  управління формуванням асортименту  продукції. Успішно реалізувати  цю проблему дозволяє створення товарних систем на основі автоматизації операцій торгово-технологічного процесу.

     Основним  критерієм комерційного успіху ВАТ  „Хлібодар” є те, що продукція, яку  вона пропонує, задовільняє різноманітні потреби споживачів. Комерційна угода  є доцільною, якщо вона забезпечує чистий прибуток не менше 25-30% від витрат (грошової виручки). Така жорстка вимога зумовлена високим рівнем ризику, характерним для ВАТ „Хлібодар”. Успішна реалізація передбачає гнучкий розвиток асортименту хлібобулочної продукції, яка відповідає ринку на якому працює ВАТ „Хлібодар”.

     ВАТ „Хлібодар” зможе забезпечити собі оптимальний рівень доходу, якщо асортиментні лінії реалізуються у визначеному  поєднанні, яке сприяє одержанню  максимального прибутку. Це завдання повинно стати фундаментом товарної стратегії ВАТ „Хлібодар”.

     Підвищення  ефективності формуванням асортименту  хлібобулочної продукції ВАТ  „Хлібодар” і заохочення її колективу  у вищих кінцевих результатах  може бути вирішене також через надання  повної комерційної свободи, права вільної закупівлі необхідних товарів на ринку, що підвищить вплив на постачальників товарів з метою розширення товарного асортименту і покращення якості продукції. Поряд з цим слід надати ВАТ „Хлібодар” більше свободи у здійсненні своєї господарської діяльності, надати право встановлювати собі бажаний рівень самостійності.

     За  умов ринку, що народжуються в Україні, досягти сталого успіху зовсім не просто. Покупцеві пропонується лише те, що відносно легко виготовити ВАТ  „Хлібодар”. Товарний асортимент при  цьому досить вузький. При створенні повного асортименту продукції необхідно приділити увагу його обсягу. Комплексне вирішення цих проблем допоможе ВАТ „Хлібодар” підвищити свою ефективність. Тому пошук шляхів підвищення ефективності управління формуванням асортименту продукції повинен проводитися по всіх її елементах. Насамперед:

• вивчення ринку, торговельної кон’юнктури, прогнозування попиту на продукцію;
• вивчення і пошук можливих джерел закупки сировини;
• використання власних можливостей або створення додаткових джерел для поновлення продовольчих ресурсів;
• здійснення товарообмінних операцій;
• закупка сировини на біржах;
• організація закупівельної роботи з підприємствами малого бізнесу та індивідуальними;
• проведення політики тактичного ціноутворення, яке залежить від попиту та пропозиції продукції;
• проведення рекламних заходів;
• застосування прогресивних форм продажу продукції;
• сервісне обслуговування покупців;
• використання кредитних ресурсів для розширення комерційної діяльності тощо.