Сутність перспективного тактичного та стратегічного планування на підприємстві

    По-перше, планування розподілено за сферами  функціонування. Планування за змістом  в аспекті підприємницької   політики   можна   розділити   на   стратегічне, тактичне та оперативне. Перше встановлює стратегію для певної функціональної області на наступні п'ять-десять років. Важливим аспектом стратегічного планування є його орієнтація на основні проблеми ефективності діяльності. На цій основі створюються тактичні та оперативні плани [1, с.7-14].

    1.2 Сутність стратегічного  планування на  підприємстві

      Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві.

    Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення.

    Метою розробки стратегії розвитку підприємства є виявлення основних напрямків  його ефективного функціонування на підставі максимальної реалізації існуючого науково-технічного потенціалу у взаємозв'язку із внутрішньовиробничими резервами й зовнішнім навколишнім середовищем.

     Стратегічне планування є фундаментом  для інших видів планування  в компанії. Процес планування  починається з повного аналізу положення справ у компанії й визначення місії компанії. Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дають чітку відповідь на наступні питання:

• Яким бізнесом ми займаємося?
• Хто наші споживачі?
• Яка мета нашої роботи?
• Яким буде наш бізнес?

На кожному  рівні керування місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі.

      Для встановлення більш конкретних  цілей збирається повна інформація  про внутрішнє середовище організації,  її конкурентах, ситуації на  ринку й про всім іншому, що  може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-Аналізу. Після проведення SWOT-Аналізу готується докладний звіт про сильні й слабкі сторони компанії, можливості і погрози, з якими їй доведеться зустрітися. Розробляється тактичний план як для всього підприємства в цілому, так і для кожного підрозділу окремо. Таким чином, маркетингове планування, здійснюється на всіх рівнях підприємства.

    Основними завданнями формування стратегії підприємства є:

• вибір ефективних напрямків господарської діяльності, які необхідно розвивати;
• визначення об’єму капітальних вкладень та інших ресурсів, необхідних для здійснення обраних напрямків господарської діяльності;
• оцінка результатів віддачі.

    Стратегічний  план підприємства складається з  наступних розділів:

1. цілі й напрямки діяльності;
2. поточні й довгострокові завдання;
3. генеральна стратегія;
4. функціональні стратегії;
5. опис найбільш важливих програм;
6. опис зовнішніх операцій;
7. обсяг капітальних вкладень і розподіл ресурсів;
8. формулювання резервних стратегій.

    Стратегія підприємства розробляється на різні проміжки часу залежно від ступеня передбачуваності майбутнього, тривалості періоду впровадження ідеї, галузевої приналежності підприємства й рівня технічної оснащеності (від 3 до 10 років). 

1.3 Тактичне планування  на підприємстві

    Складання середньо – та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності підприємства. Тактичні плани відрізняються  від стратегічних метою розроблення, змістом, терміном, охопленням сфер впливу. Тактичні плани деталізують стратегічні, однак сфера їхньої спрямованості більш вузька.

    Тактичні  плани підприємства складаються  з таких основних розділів:

• маркетингової програми: планів маркетингу для основних виробів і загального плану усієї продукції підприємства;
• виробничої програми: завдань з виробництва окремих видів продукції в натуральному й вартісному вираженні (у показниках валової, товарної й реалізованої продукції) з урахуванням підвищення якості та обґрунтування виробничої програми потужністю підприємства; 
• плану розвитку науки і техніки: заходів щодо створення й освоєння нових виробів, впровадження нової техніки й технології; 
• плану з праці й кадрів: зростання продуктивності праці, чисельності персоналу за категоріями, фонду оплати праці, середньої заробітної плати працівників, балансового розрахунку додаткової потреби в робітниках та службовцях і джерел її забезпечення; 
• плану капітального будівництва: обсягів капітальних вкладень, будівельних і будівельно-монтажних робіт, технічного переоснащення підприємства, введень в експлуатацію основних фондів і виробничих потужностей; 
• плану матеріально-технічного забезпечення: визначення потреб виробництва у матеріально-технічних ресурсах та джерел їх забезпечення, а також розрахунків щодо зниження питомих витрат сировини, матеріалів, палива й енергії; 
• планування собівартості, прибутку й рентабельності: собівартості основних видів продукції, валової, товарної та реалізованої; кошторису витрат на виробництво; прибутку і рентабельності за видами діяльності та у цілому по підприємству;  
• фінансового плану: потреби у власних оборотних коштах і завдань з прискорення їх обіговості; балансу доходів і витрат; взаємовідносин з бюджетом, кредитних відносин; 
• плану соціального розвитку колективу: заходів щодо поліпшення умов праці, відпочинку й побуту працівників підприємства;
• плану заходів щодо охорони природи й раціонального використання природних ресурсів, містить такі напрямки: охорону й раціональне використання водних ресурсів; охорона повітряного басейну; охорону й раціональне використання мінеральних ресурсів.

    Змістова  характеристика тактичних планів також  передбачає виокремлення за певними  ознаками показників, за якими встановлюються планові завдання, визначається ступінь  їх виконання, оцінюється діяльність підприємства взагалі.

    1.4 Перспективне планування  на підприємстві

     Залежно від тривалості планового періоду розрізняють перспективне (довгострокове й середньострокове) і поточне (короткострокове) планування. Тривалість планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, достовірності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

     Довгострокове планування визначає загальну стратегію підприємства, основні напрямки його діяльності. При складанні плану вивчаються варіанти розширення виробництва та зниження витрат. Прогнозуються зміни в номенклатурі продукції й уточнюється політика у функціональних сферах. Результатом цього плану є формулювання довгострокових цілей, складання довгострокових проектів і прийняття довгострокової політики.

     Середньострокове планування – це, власне, деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковим і середньостроковим планами є досить умовною й неоднозначною. Середньострокове планування враховує можливості усіх підрозділів на основі їхньої власної оцінки. Розробляються план підприємства з маркетингу, план виробництва, план з праці й фінансовий план.

     Поточне планування полягає у розробленні планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (рік, півріччя, квартал, місяць) і передбачає планування обсягу виробництва, плану з праці й заробітної плати, планування матеріально-технічного забезпечення, собівартості, прибутку, рентабельності тощо. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ II Організаційна структура підприємством на прикладі виробничого підприємства „Тамцвет”

     Виробничі підприємства визначають промисловий  потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

     Організаційна структура управління – це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура – це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

     Згідно  з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура  організації повинна забезпечити  реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

     Організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

• вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;
• інформацію, яка передається цими каналами.

     Організаційну структуру управління визначають також  як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку. 

2.1 Аналіз структури управління виробничого підприємства „Тамцвет”

    Підприємство  було створено як спеціалізований завод  з переробки відходів одного з гірничо-збагачувальних комбінатів. Історично пізніше було створено виробництво з вирощування кристалів напівпровідників за рахунок сировини із основного виробництва. Після приватизації контрольний пакет належить адміністрації області. П’ять років назад було створено третє виробництво – ювелірне (вироби зі золота), яке, як і попереднє, у якості сировини використовує результат переробки основного виробництва.

      Основне виробництво повністю  залежить від комбінату – він  його завантажує. Виробництво завантажене на 90 – 100%. Для підвищення потужності потрібна модернізація, грошей на модернізацію не має.

      На виробництві напівпровідників  застаріла технологія, не забезпечується  необхідна чистота матеріалу.

    «Золоте»  виробництво: сучасне італійське обладнання, кваліфікований персонал, сировина не обмежена, процент завантаження усього 20%. Продукція якісна з точки зору витримки проби, проте художньої цінності не представляє.

    Мета  підприємства чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності, який у ринковій економіці задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; у ринковій економіці трактується як місія.

    Місія – принципове призначення організації, яким вона відрізняється від інших організацій і в рамках якого визначає характер операцій як зі своєю продукцією так і на ринках.

    В даному випадку місією підприємства «Тамцвет» є розвиток та закріплення  своїх позицій на ринку продажу  золотих прикрас. Також перед  підприємством стоїть мета щодо забезпечення максимального грошового потоку для фінансування соціальних програм. 

     2.2 Стратегічний аналіз

     SWOT аналіз

     Сильні  сторони: на «золотому» виробництві  сучасне італійське обладнання, кваліфікований персонал, сировина необмежена, якісна продукція з точки зору витримки проби, досить довге перебування на ринку, а отже й непогані, перевірені часом позиції на ньому, досить висока завантаженість виробництва (90 – 100%), орієнтованість на споживачів з середнім або низьким рівнем доходів, а отже на більшу частину населення.

     Слабкі  сторони: необхідність модернізації та відсутність коштів на її проведення, застаріла технологія на виробництві  напівпровідників, не забезпечується необхідна чистота матеріалу, вузький  асортимент, примітивний дизайн, немає  власних торгових марок, продукція за межами регіону майже не відома, власна збутова мережа відсутня, слабий зворотній зв’язок і роботи з ринком, відсутність інформації про сучасні тенденції, моду, негативний імідж продукції, що пов’язаний зі сприйняттям підприємства як виробництва з переробки вторинної сировини.

     Можливості  підприємства: позитивні тенденції  щодо розвитку ювелірного виробництва  в Україні, зростання попиту на золоті прикраси, можливість збільшення рівня  завантаженості «золотого» виробництва, розбудова власної збутової мережі, розвиток маркетингової політики.

     Загрози: економічна криза, нестабільне законодавство, політична нестабільність в країні, залежність основного виробництва  від комбінату, а також знаходження  підприємства під контролем адміністрації області, що може діяти не завжди в інтересах підприємства.