Стратегія та наслідки цінових воєн

 

 

 

 

 

1.3.Ціна, ціноутворення,  цінова війна

 

 

Ціна – це досить гнучкий  інструмент, її можна змінити достатньо  швидко. Успішне ціноутворення є  не кінцевим результатом, а безперервним процесом, що включає збір і аналіз даних, прийняття оптимальних стратегічних рішень на основі цього аналізу, розрахунок базової ціни і її корекцію в межах  стимулювання збуту.

Цінова війна (price war) —  боротьба за ринок за допомогою зниження цін конкурентами на аналогічну продукцію  або товари-замінники. Механізм цінової  конкуренції діє таким чином: фірма-виробник встановлює на свої товари ціни нижче ринкових. Конкуренти, що не мають можливості наслідувати цю ініціативу, не можуть утриматися на ринку і йдуть з нього або банкрутують. На успіх може розраховувати лише та фірма, яка має дійсно сильне положення на ринку в порівнянні з конкурентами. Якщо ж конкуренти перебувають в приблизно рівних умовах, то цінова війна не просто марнотратна, але безглузда. За останні роки цінові війни зачепили практично всі галузі: від персональних комп'ютерів до авіаліній, від бакалійної торгівлі до програмного забезпечення, від сигарет до дієтичних обідів, від ремонту автомобілів до одноразового посуду. Цінова війна є позитивною для споживачів, але негативною  для споживачів.

Класичний приклад цінової  війни – захоплення японськими компаніями ринків США: японські виробники настільки  активно поставляли свої телевізори високої якості по низьких цінах  на американський ринок, що американським  компаніям довелося припинити виробництво  своїх телевізорів.

Цінові війни можна  розділити на дві основні категорії  залежно від причини їх виникнення: стихійні цінові війни та цінові війни, викликані цілеспрямованими діями  компаній.

Причиною стихійних цінових  війн часто слугує неточна інформація про цінову політику конкурентів. Наприклад, бувають такі випадки, коли компанія на декілька днів знижує ціни для обраних дистрибуторів, а менеджери інших компаній, не маючи точних даних, сприймають це як нову політику конкурента і у відповідь також знижують ціни. Починається цінова війна.

Дрібні компанії, мимоволі втягнуті в цінові війни, намагаються  боротися всіма доступними способами: апелюють до антимонопольних комітетів, звертаються в ЗМІ, намагаючись налаштувати громадську думку на свою користь, але, як правило, безуспішно.

Війна цін продовжується  до того часу поки ціна не спаде до рівня  середніх витрат. В рівновазі обидва продавці назначають однакову ціну. Сукупний ринковий випуск такий самий, що і при досконалій конкуренції. Припустимо, що кожна фірма підтримує свою ціну, інша – завжди може збільшити прибуток, пропонуючи товар на 1грн менше. Звичайно, що інша фірма не буде зберігати минулу ціну, оскільки вона розуміє, що може отримати прибуток, якщо буде продавати товар на 1 копійку менше конкурента. Рівновага створюється лише тоді, коли всі фірми більше не отримують користі від зниження ціни, тобто економічний прибуток дорівнює нулю. Зниження ціни нижче цього рівня приведе до збитків. Оскільки кожна фірма допускає, що інші фірми не будуть міняти ціну, то в неї немає змісту збільшувати ціну. Це б означало зниження продажу на користь конкурентів.

На жаль, цінові війни  не є довгостроковими. Олігополісти частково хочуть співпрацьовувати, щоб  врівноважувати ціни і ділити ринок  так, щоб передбачувати виникнення цінових війн і небажаної втрати прибутку.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІІ

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА В  ЦІНОВІЙ ВІЙНІ

 

 

 

2.1. Стратегії ціноутворення  і цінових війн

 

 

Будь-яка війна має  стратегію, тому розпочинаючи цінову війну  фірма повинна мати певний план своїх дій. Фірми проводять їх, щоб ‘проіснувати’, збільшити кількість покупців, розширити сфери впливу. Саме цій темі був присвячений семінар, організований компанією ’’Тандем-форум’’. Лектором був Андрій Лукашов – спеціаліст по ціноутворенні, прогнозуванню, стратегічному маркетингу і економічному розвитку фірми. Леція розпочалась з того, що він розподілив цінові війни на дві основні категорії, в залежності від причин їх виникнення: стихійні і викликані цілеспрямованими діями компаній.

Стратегія "хижака". Вона є наслідком продуманих дій підприємств і полягає в тому, що "хижак" тимчасово знижує ціни і закріплює їх, як правило, нижче за рівень змінних витрат. Передбачається, що конкуренти не витримають такого демпінгу, недотримання рівня прибутку і покинуть ринок. Після цього "хижак" піднімає ціни. Таким чином, фірма зазнає короткострокові збитки для отримання довгострокових переваг. Очевидно, що  проводити таку стратегію ціноутворення може дозволити собі тільки сильна компанія з надійними джерелами фінансування. Адже їй необхідно буде "витримати" низькі ціни довше за своїх конкурентів. Якщо компанія, не дивлячись на ризики і тимчасові втрати, все-таки зважилася на цю стратегію, їй потрібно поклопотатися про належну кількість товарів, здатну задовольнити попит на ринку. Іноді "хижацьке" ціноутворення використовується для того, щоб примусити конкурента продати своє підприємство за низькою ціною і зайняти положення монополіста. У будь-якому випадку, якщо конкурента вдалося змусити оголосити про своє банкрутство, "хижакові" слід оволодіти його виробничими потужностями, а потім або почати їх експлуатувати вже в рамках свого бізнесу, або вивести з ладу. Інакше, після того, як ціни будуть встановлені на колишньому рівні, конкурент може спробувати ними знову скористатися.

Як приклад "хижацькій" стратегії лектор привів ситуацію із захопленням японськими компаніями ринків США: японські підприємці настільки  активно поставляли свої телевізори хорошої якості за низькими цінами на американські ринки, що американцям  довелося припинити виробництво  своїх аналогів. Андрій Лукашов також дав декілька практичних рад компаніям для захисту від "хижаків".

Один з превентивних заходів - це укласти з основними клієнтами  довгострокові контракти. На сам  період цінового обвалу "жертві" слід максимально скоротити виробництво даного виду товарів. Це дозволить понизити витрати. Крім того, якщо можливо, то краще на деякий час перемкнутися на інше виробництво. Припустимо, компанія проводить столи для офісу і удома. Якщо конкурент веде цінову війну в сегменті столів для офісу, то їй варто тимчасово направити всі свої сили на виробництво меблів для будинку.[ 7]

Стратегія дешевших товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої або низької якості за набагато нижчою ціною. Наприклад, тістечками Little Debbie несильно поступаються по своїй якості Drake, але при цьому вдвоє дешевше . Застосування даної стратегії доцільне у разі, коли істотна кількість покупців зацікавлена тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевша, В цьому випадку слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.

Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію  вищої якості за вищою ціною, ніж  лідер ринку. На американському ринку Mercedes витіснив Cadillac, запропонувавши дорожчий автомобіль вищої якості. Через деякий час компанія, користуючись високою  репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок дешевшої продукції .

Стратегія розширення асортименту  продукції. Претендент на лідерство  атакує лідера, надаючи покупцям широкий  вибір продуктів. Baskin-Robbins зуміла різко  збільшити свою частку ринку морозива за рахунок того, що запропонувала покупцям 31 сорт морозива — значно більше, чим її основні конкуренти.

Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції. Компанія ЗМ, як правило, виходить на нові ринки, представляючи їм значно кращі традиційні продукти.

Стратегія підвищення рівня  обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або якісніші послуги. Успіх компанії IBM багато в чому пов'язаний з тим, що вона усвідомила потребу  клієнтів не стільки в комп'ютерному “залізі”, скільки в програмному  забезпеченні високого рівня.

Стратегія інновацій в  розподілі. Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. Компанії Avon вдалося укріпити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажі “від дверей до дверей”, не відволікаючись на битви з конкурентами за лідерство на полицях універмагів. Американська компанія Tine добилася великого успіху, продаючи годинник Timex в звичайних, а не в ювелірних магазинах.

Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати  на робочу силу і/або використовуючи сучасне виробниче устаткування, що дозволяє проводити агресивнішу  цінову політику. Саме ця стратегія  допомогла Японії добитися переваги на світовому ринку. [5]

Декілька десятиліть тому Теодор Льовітт опублікував статтю “Новаторське наслідування”, в якій він стверджував, що стратегія імітації продукту не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. Такі компанії, як Sony, несуть величезні витрати на розробку нового продукту, його розповсюдження і інформування ринку. Зазвичай нагородою за цю працю і ризик стає лідерство на ринку. Проте ніщо не заважає іншим компаніям скопіювати або поліпшити новий продукт. Наприклад, Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами. Sony вважає Panasonic своїм заклятим ворогом. Багато компаній вважають за краще слідувати в кільватері лідерів ринку, проте останні вельми ревниво відносяться до їх спроб переманити клієнтів. Якщо послідовник пропонує низькі ціни, послуги високої якості або покращуваний продукт, лідер має можливість миттєво зробити адекватні кроки. Практично лідер перевершує послідовників у всіх видах конкурентної боротьби. Оскільки сутичка, що найймовірніше, приведе до ослаблення обох компаній до радості конкурентів. У випадку якщо послідовник не в силах завдати попереджуючого удару у вигляді нового продукту або різкого розширення системи розподілу, йому слід триматися за лідером, не намагаючись атакувати його. У капіталомістких галузях, що проводять однорідний продукт, таких як сталеливарна промисловість, виробництво добрив, хімікатів, широкого поширення набула модель “свідомого паралелізму” . У цих галузях практично відсутні можливості різноманітити продукцію і її імідж; якість обслуговування знаходиться на приблизно однаковому рівні, а споживачі вельми чутливі до цін, а значить, існує постійна загроза цінової війни. У цих галузях рідко робляться раптові спроби оволодіти сегментом ринку, тому що така стратегія тільки провокує могутній контрудар. Більшість компаній не займаються переманюванням клієнтів, а орієнтуються на цінову політику лідера. Долі ринку компаній вельми стійкі. Це не означає, що у послідовників немає своїх стратегій. Послідовник повинен знати, як утримати наявних клієнтів і завоювати нові сегменти ринку. Кожен послідовник прагне представити цільовому сегменту споживачів свої явні переваги — розташування, послуги, фінансування. А оскільки він нерідко стає основною мішенню для претендентів на лідерство, “любитель спокійного життя” повинен підтримувати витрати виробництва на низькому рівні, а якість послуг і продукції — на високому, а також виходити на нові ринки у міру їх виникнення.

Послідовник повинен розробити  власну стратегію зростання, причому  таку, яка не провокує у відповідь дій конкурентів. Виділяють чотири загальні стратегії послідовників.

- Імітатор дублює продукт  лідера і упаковку, реалізовуючи  товар на чорному ринку або сумнівним посередникам. Такі компанії, як Apple Computer і Rolex, постійно стикаються з проблемою підробок, особливо на Далекому Сході.

- Двійник копіює продукцію,  систему розподілу, рекламну кампанію  конкурента аж до трохи зміненої марочної назви, наприклад “Сосо-со lo ” замість “Coca-Cola”. Двійник паразитує на інвестиціях лідера. Наприклад, компанія Ralcorp Holding Inc. проводить імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими марками “Tasteeos”, “Fruit Rings",“Corn Flakes" вартують на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів. Дуже часто зустрічаються двійники в комп'ютерній галузі; більшість конкурентів IBM почали з наслідування в IBM PC.

- Імітатор щось копіює  у лідера, але зберігає відмінності  в упаковці, рекламі, цінах і  т.п. Його політика не хвилює  лідера до тих пір, поки імітатор  не робить агресивних атак, більш  того, імітатор допомагає лідерові  уникнути повної монополії в  галузі.

- Пристосованець зазвичай  видозмінює або покращує продукцію  лідера. Зазвичай він починає  з якихось інших ринків, щоб  уникнути прямого зіткнення з  лідером, дуже часто пристосованець  стає претендентом. Цей шлях пройшли  багато японських компаній.

Наскільки вигідне положення  компанії-послідовника? Хоча послідовник  не несе витрат на дослідження, зазвичай він заробляє менше, ніж лідер. Наприклад, дослідження діяльності виробників продуктів харчування показало, що норма повернення інвестицій найкрупнішої компанії склала 16 %; у другої за розмірами — 6%; у третьої — 1%; а у четвертої — 6 % . В даному випадку прибуток отримують дві найбільші компанії, а інші працюють в збиток. Таким чином, проходження за лідером далеко не завжди означає, що компанія знаходиться на шляху до успіху.

Дослідження Інституту стратегічного  планування показало, що норма повернення інвестицій в компаніях, що оперують в нішах, складає 27 %, а у компаній, обслуговуючих крупні ринки, вона знижується до 11%. Чому робота в нішах така ефективна? Основна причина полягає в тому, що компанія настільки глибоко вивчила потреби клієнтів, що задовольняє їх потреби значно краще за “випадкових” виробників. Компанія, що уподобала певну нішу, добивається істотного збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу маржу прибули, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибули.