Стратегія підприємства як навчальна дисципліна та галузь науки

Для досягнення цієї мети необхідний великой контроль за витратами. Хоча при цьому не можна нехтувати  якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратного п-ва захищають його від усіх 5-ти чинників конкуренції, оскільки п-во може знизити ціну за рахунок прибутку доти, доки не зійде з ринку останній конкурент.

Однак досягнення п-вом статусу  низкозатратного часто вимагає  володіння значною часткою ринку, сприятливого доступу до сировини чи інших переваг над конкурентами.

Наступною стратегією є стратегія  диференціації.

Диференційована продукція – продукція, що сприймається в межах галузі як щось унікальне.

Підходи до диференціації можуть бути різними: якість продукції, створення іміджу, дизайну чи торгової марки, технології, посередницька мережа тощо.

Станньою із стратегій бізнесу  є стратегія зосоредження на певному  сегменті чи групі покупців або ж  товарній номенклатурі.

Мета:  якнайкраще обслужити окрему цільову групу споживачів. Ця стратегія грунтується на припущенні, що п-во таким чином може досягти високих результатів у досягненні мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.

П-во, яке  зосереджує зусилля, крім того може отримувати прибутки в своїй галузі вище середнього рівня.

Його зосередженість означає, що п-во або користується становищем низьких  витрат поряд зі своєю стратегічною метою (зосередження), високою диференціацією товарів, або ж працює в обох напрямках.

Стратегія зосередження завжди передбачає обмеження на розмір сукупної частки ринку і завжди вимагає вибору між прибутковістю і обсягом збуту.

Головну відповідальність за стратегію  бізнесу несуть керівники підрозділів  із залученням спеціалістів. Затверджується вищим керівництвом п-ва.

 

4. Функціональні стратегії

Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу. 

Для успішного функціонування п-ва та реалізації стратегії бізнесу  необхідно, щоб усі функціональні стратегії були зкоординованими і взаємоузгодженими, а не лише переслідували власні вузькі цілі.

Існують такі головні типи функціональних стратегій:

-маркетиногової діяльності;

-НДПКР;

-виробництва;

-фінансова;

-екологічна;

-соціальна.

Стратегія маркетиногової діяльності полягає у визначенні відповідних продуктів, галузі та ринків, на яких вони будуть запропоновані.

Для розроблення стратегії маркетингової  діяльності належать методи:

• однопродуктового аналізу;
• портфельного аналізу.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш обгрунтованим є метод РІМS, який вперше був використаний у 1972 році амер.компанією «Generalelectric».

В основу цього методу покладено  моделювання впливу зовнішніх та внутрішніх факторів на показники ефективності діяльності підприємства, зокрема рентабельність інвестицій, валовий прибуток.

Оскільки за умов гострої конкуренції  однопродуктовий аналіз має обмежену сферу застосування через диференціацію  п-в, то все більшого значення набувають  методи портфельного аналізу.

До найбільш відомих методів відносять:

-матриця БКТ (аналіз темпів  росту, частки ринку);

-матриця Makkins i General electric – аналіз  конкурентоспроможності п-ва;

-матриця ADL/LG  - для аналізу  ЖЦ галузі;

-модель Портера і т.д.

Використання цих методів, матриць  та моделей сприяє більш обгрунтованому вибору конкретної стратегії маркетингової д-ті диференсифікованого п-ва.

Стратегія НДПКР охоплює складові:

1.Технологічне прогнозування (планування)

2.Раціоналізація структури

3.Адаптація управління НДПКР  до суч.вимог

4.Можливі напрямки стратегії НДПКР п-ва.

Завданням технологічного прогнозування  є отримання нової інформації щодо очікуваниї інновацій технолого-технічного характеру, технолог.проривів у тій  чи іншій сфері в-ва продукції.

Структура НДПКР є 1 з важливих елементів стратегії технічного розвитку п-ва.

Об’єктами аналізу обгрунтування  повинні бути збалансованість пропорцій  між обсягом НД та ПК робіт.

Управління  НДПКР повинно бути адекватним реалізації відповідної стратегії техн.розвитку п-ва. До вимог, що ставляться до цієї системи управління, належать:

1.гнучкість і можливість швидкої  адаптації до умов нової ситуації;

2.вміння використовувати НТ  потенціал

3.Наявність жорсткого контролю  за строками і ефектвністю  виконання робіт

До можливих напрямків НДПКР  відносять такі субстратегії:

-наступальні – на розроблення  нових рішень

-захисні – спрямовані на  продовження ЖЦ

-проникнення

-реакції.

Стратегія в-ва п-ва охоплює такі складові як перспективне планування обсягів в-ва конкретних видів пр-ї і підвищення ПП.

При розробленні стратегії в-ва необхідно враховувати такі фактори як наявні ресурси, обсяги в-ва, технолог.рівень виробн.процесів, можливість оновлення обладнання, кваліфікац.рівень персоналу, ступінь гнучкості виробн.процесів.

Складові стратегії в-ва:

1.Планування в-ва і контроль

2.підвищення ПП

3.Людський фактор у в-ві.

Фінансова стратегія повинна обов’язково базуватися на результатах всебічного економ.аналізу, виробничо-господ.д-ті та фін.стану п-ва. Фінанси п-ва є основою розвитку системи підприємництва.

Вони відображають процеси формування і використання гр.коштів фінансування кап.вкладень і поточних витрат.

У зв’язку з тим, що фін.стратегія  характеризує розподілений у часі процес формування і використання фін.ресурсів, необхідних для реалізації корпоративної  стратегії п-ва.

Найбільш важливою складовою цієї стратегії є прийняття рішень про доцільну для п-ва структуру  капіталу.

Насамперед, це стосується співвідношення між капіталом основним і оборотним, власним і залученим.

Серед заг.складових цієї стратегії  виділяють наступні субстратегії:

1.накопичення та споживання

2.заборгованості

3.фінансування заходів стосовно  інших функціон. стратегій та  інвестиц.проектів.

Стратегія накопичення  і споживання зводиться до прогнозування та обгрунтування оптимальних за наслідками частинами споживання та накопичення.

Стратегія заборгованості - однією із ознак стабільного фінансування п-ває його кредитоспроможність. Тому передбачення способів отримання кредитів і умов його повернення відокремлене в таку стратегію.

Стратегія фінансування заходів щодо функціональних стратегій та івестиційних проектів повинна передбачати належне обгрунтування і виділення необхідних коштів на весь період їх здійснення. Фінаносова стратегія розробляється у вигляді плану (бюджету).

Бюджет – потпчний план д-ті, де визначено майбутні витарти та джерела їх покриття. Кількісно цей план виражається у фізичних та фінансових одиницях.

Екологічна  стратегія – призначена для довгострокового поану формування і реалізації с-ми охорони НС. Пріоритетним напрямком вважається екологізація в-ва, яка означає гармонізацію взаємовідносин п-ва і природи, забезпечення еколог.безпеки продукції виробничих систем великих технолог.утворень, нейтралізація і максимально можливе зниження обсягів викидів у довкілля забруднюючих і отруйних речовин.

Соціальна стратегія спрямована на забезпечення належних умов праці, нормального відтворення робочої сили, сприятливого психолог. Мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької д-ті.

Як правило, вона включає в себе такі складові:

-удосконалення соц.-кваліфікаційної структури персоналу, передусім на великих і диверсифікованих п-вах з урахуванням побажань та інтересів окремих його карегорій.

-поліпшення умов і охорони  праці усіх категорій персоналу,  що сприятиме зниженню або  ліквідації рівня травматизму та проф.захворювань.

-поліпшення житлово-побутових  умов, надання певного комплексу  послуг з медобслуговування, дозвілля, відпочинку, належний розвиток соц.інфраструктури  тощо.

За розроблення функціональної стратегії відповідальні керівники  функціональних підрозділів, а затверджують їх лише керівники.

 

5.Операційні стратегії

Операційні стратегії – найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками всередині  функціональних напрямків при рішенні  щоденних операційних завдань, які  мають стратегічну важливість.

Головну відповідальність за розроблення  оепраційних стратегій несуть керівники  ланок із залученням колег з сусідніх підрохділів, пропозиції яких мають  бути розглянуті і затверджені вищим  керівництвом.

Операційні стратегії завершують формування загального бізнес-плану п-ва.

 

6. Синергія, потфель і портфельна стратегія

     Поняття «синергія»  походить від слова «синергізм»,  який в біології означає співробітництво  між окремими органами.

Синергія – стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні 2-х чи більше різних за профілями п-в і створення централізованого регулювання д-ті кожного з учасників.

У такому випадку, підвищуючи їх ефективність, яка проявляється у підвищенні ПП та зниженні витрат в-ва, оскільки ефект  від спільних дій завжди вищий за суму їх індивідуальних зусиль.

Термін «синергія» був введений в економіці в 50-60 ті рр ХХ ст. Тоді великого успіху досягли акціонерні об’єднання різних за профілями п-в. Тут і з’явився так званий синергічний  ефект.

В цей час вироблялися і приймалися централізовані рішення у вищих ешалонах управління обэ’днаннями

 Найбільн поширене значення  портфеля, яке вживаєть у бізнесі,  це ЦП, які належать б.я. особі. 

У більш широкому розумінні це поняття  також використовується для позначення б.я. групи господ.підрозділів.

Таке визначення отримується із поняття «портфелю акцій» - інвестиції у ЦП, в т.ч в акції різних п-в.

Тому поняння «портфель» використовують для визначення різних груп стратегічно-господарських  центрів, які наежать одній особі.

Разом вони утв. Групу або об’єднання п-в.

Інші близькі за змістом терміни  – «консорціум», «корпорація», «концерн»  тощо.

Таким чином, портфельна стратегія передбачає:

1.Придбання у нових галузях

2.Закріплення наявни підрозділів  шляхом нових придбань

3.Поступовий вихід із небажаних галузей

4.Продаж підпрозділів, які можуть  виявитися у більш принятній  для них структурі.

5.Розміщення ресурсів у формі  капіталу і витрат

6.Ств.впевненості у тому, що підрозділи  є об’єктами стратегічного управління

7.Використання переваг ефекту  снергізму між наявними у портфелі підприємствами. 

 

 

Тема 4. Організація планування стратегії на підприємстві.

 

Якщо у підприємства немає узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять відмінні суперечливі і не ефективні рішення.

Приклад. Служба збуту буде боротися попереднього попиту на продукцію підприємства. Виробничі підрозділи вкладатимуть кошти в автоматизацію застарілого обладнання. Служба НДККР розроблятиме нову продукцію на базі старої технології…

Це призведе до конфліктної ситуації, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність не ритмічною та неефективною, тому що може виявитися, що переорієнтація підприємства розпочата надто пізно, щоб гарантувати підприємству виживання. Тому для підприємства є важливими, щоб функціональні стратегії були скоординованими та взаємо узгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі.

У зв’язку з цим формується стратегія  бізнесу та загальна стратегія підприємства.

 У процесі формування стратегій  на підприємстві задіяні такі  категорії працівників:

• Як його вище керівництво;
• Керівники і спеціалісти підрозділів;
• Фахівці з планування (експерти);
• Та консультанти.

Їхня роль та місце  залежить від особливостей конкретного  підприємства, складності системи управління, нагромадження досвіду, тощо.