Стратегія підприємства як навчальна дисципліна та галузь науки

 

3. Фінансове  планування.

На перших етапах розвитку та функціонування підприємств їм притаманне планування, характерне для управління під-вами у період становлення управління як науки, який характеризується відносною  стабільністю. Планування обмежувалось розробленням бюджетів і поточних планів. При цьому складались різного роду довідники та інструкції і на основі фінансового контролю здійснювалось перспективне планування діяльності підприємства. Характерними рисами фінансового планування є:

- його короткостроковий  характер(до 1 року).

- внутрішня спрямованість  без врахування зовнішніх факторів  таких як конкуренція, ринок,  стан економіки. Це і є його  головним недоліком, що не дає  змоги забезпечувати надійний  розвиток під-ва, яке було закритою системою.

 

4. Довгострокове  планування.

Кожне під-во щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективи. У  системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути  завбачене шляхом екстраполяції  історично складених тенденцій росту, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити майбутнє та контролювати його.

Довгострокове планування стало застосовуватись  у країнах з ринковою економікою з 50-х рр 20ст. в таких  як Великобританія, Франція, Індонезія, Тайвань. Саме це планування зіграло істотну роль у їх розвитку.

У 50-60 рр. було створено багато економіко-математичних моделей з використанням ЕОМ, які дозволили використовувати  великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього  середовища і на цій основі формувати плани розвитку під-ва. При цьому складалися поточні бюджети та бюджети капіталовкладень, на основі яких здійснювалось довгострокове планування та цільове управління.

Однак на відміну від  країн з ринковою економікою СРСР ще у 20-х рр.. 20ст. почали розробляти п’ятирічні плани розвитку, що призвело до своєрідного планового буму. Це сприяло розвитку методологічного планування(баланс. Метод, варіантних наближень). Радянська економіка досягла високих темпів росту – до 10% на рік.

У країнах з ринковою економікою в кінці 60-х рр.. темп змін у зовнішньому середовищі сильно прискорився, що викликало великі розбіжності  у змісті планів і реального життя, тому використання довгострокового  планування стало неприйнятним для  багатьох під-в, хоча на сьогоднішній день цей вид планування досить часто використовується в управлінській практиці.

 

5. Стратегічне  планування.

Починаючи з кінця 60-х  рр. під-ва стають все більш залежними  від попиту споживачів. Виникає потреба  розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку, плани з урахуванням ситуації, що складається на під-ві.

 …….., орієнтуючись  при цьому на ринок і визначаючи  перспективи на основі альтернатив  розвитку.

Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямована на зменшення впливу загроз на діяльність під-ва та використання шансів, що сприяють його успіху.

Тобто стратегічне планування – це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняльних формалізованих планів на основі безпосереднього контролю та оцінювання змін, що відбуваються всередині так і ззовні під-ва.

Процес стратегічного  пла-вання посідає центральне місце  у системі стратегічного управління. В системі стратегічного пла-ння на відміну від довгострокового відсутнє передбачення про те, що майбутнє повинно бути краще минулого і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому спочатку виконується:

- аналіз перспективи під-ва, завданням якого є виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції;

- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого є визначення того, на скільки можна підняти результати роботи під-ва, покращуючи конкурентну стратегію у тих видах діяльності, якими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує – навіть якщо під-во збирається притримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності – одні з них більш перспективні, ніж інші, а деякі зовсім не перспективні;

- вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами; Загальний рівень результатів, на які може розраховувати під-во, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей показано на рисунку лінією нинішніх можливостей.

Під-во може задовольнитись прийняттям лінії своїх нинішніх можливостей як орієнтира на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі (верхньої межі) закінчується і під-во переходить до формулювання цілей.

У багатьох випадках лінія нинішніх можливостей не прийнятна  для під-ва через такі причини:

А) набір видів  дія-сті, якими воно в цей час  займається стратегічно уразливий;

Б) лінія перспектив виявляє невідповідність між  довготерміновою і короткотерміновою  перспективою;

В) управлінці претендують  на досягнення темпів росту набагато вищих за лінію існуючого потенціалу.

- аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких під-ву необхідно перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів дія-сті з лінією нинішніх можливостей під-во виходить на загальні цілі та завдання.

- формулювання короткострокових і стратегічних цілей. Короткострокові цілі орієнтують підрозділи під-ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності, коли як стратегічні цілі закладають основи майбутньої рентабельності.

 

6. Стратегічне управління.

З розвитком ринкових відносин, коли попит наближається до межі насичення  і більшість змін в зовнішньому  середовищі виникають настільки  стрімко, що їх неможливо своєчасно  передбачити, для реалізації стратегій  необхідно, щоб усе під-во функціонувало в стратегічному режимі, тобто потрібне стратегічне управління.

Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу під-ва, орієнтує виробничу дія-сть на потреби споживачів, гнучко реагує, здійснює своєчасні зміни на під-ві, що відповідає виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати під-ву в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Під-ва досить часто не справляються  з несподіванками, які відносяться урядом, іноземними конкурентами, технічним прогресом тощо, які настають досить швидко і не вписуються у їх планові цикли.

Щоб справитися з такими несподіванками, світова практика виробила 3 види стратегічного  управління:

- управління на основі ранжування стратегічних завдань; представлене в схемі.

- управління за слабкими сигналами; Проблеми , які виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем по-різному забезпечують інформацією. Одні з них настільки очевидні і конкретні, що під-во може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи щодо їх вирішення. Вони назмваються проблемами, вирішеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами, тобто ранніми і неточними ознаками настання важливих подій. З часом такі сигнали перетворюються на сильні. Якщо ситуація буде змінюватись надто швидко, то під-во, яке очікує на сильні сигнали може запізнитись з рішенням або прийняти його надто пізно.

Тому управління за слабкими сигналами  передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли з зовнішнього середовища поступають ще слабкі сигнали.

- управління в умовах неочікуваних подій.

Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі  проблеми випадають з під уваги  спостережників як би вони не старались і перетворюються у стратегічні несподіванки.

Це означає, що:

1) проблема виникає несподівано  і всупереч очікуванням;

2) вона ставить нові завдання, які в минулому не були відомі  під-ву;

3) невміння прийняти контр-заходи  або ж до крупного фінансового збитку, або ж до погіршення умов отримання прибутку;

4) контр-заходи повинні бути  прийняті терміново, але існуючий  на під-ві порядок цього не  дозволяє.

Самі великі труднощі виникають  при поєднанні 4 факторів. Попередні  стратегії і плани є непридатними, виникають нові завдання, інформації з’являється багато і на під-ві виникає загроза загальної паніки.

В таких випадках перерозподіляються обов’язки вищого керівництва.

Одна група веде контроль і зберігає здоровий клімат у колективі. Друга  – веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів. Третя – займається прийняттям надзвичайних заходів. Крім цього із спеціалістів створюється мережа оперативних груп, які терміново виробляють десятки рішень. При цьому приймаються будь-які на перший погляд, навіть нездійсненні, а потім в результаті аналізу вибираються найбільш прийнятні рішення.

Основоположна теорема англ.. Р.Ембі «Про управління під-вом» говорить, що для того, щоб успішно протистояти  середовищу, складність і швидкість  прийняття рішень на під-ві повинні відповідати складності і швидкості змін, які виникають у середовищі.

 

Тема 3: Загальна характеристика стратегії  підприємства

 

1. Ієрархія тратегій

Враховуючи багатоплановий характер підприємств, їм необхідно визначити  певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують так звану стратегічну піраміду.

Стратегічний набір – с-ма стратегій  різного типу, яку розробляє п-во на певний проміжок часу, що показує  специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування  на місце і роль у зовн.середовищі.

Кожне п-во розробляє свій стратегічний набір, який залежить від умов його функціонування та особливостей адаптації  внутр.середовища до вимог зовн.оточення.

Так, як немає 2-х однакових п-в, так  і немає 2-х однакових стратегічних наборів.

Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управління ієрархії. На           диверсифікованих підприємствах стратегічний набір розробляється на 4-х рівнях (1 – операційні стратегії, 2- функціональні, 3-стратегія бізнесу, 4-копоративна), однопрофільних – на 3-х (операційна, функціональна, стратегія бізнесу). [знизу вверх].

Стратегічний набір обнопрофільного  п-ва залишається в такому вигляді  до тих пір, поки воно не почне випускати  диверсифіковану продукцію

 

2. Корпоративна стратегія

Корпоративна (загальна) стратегія – це загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює усі напрямки його діяльності. У процесі управління підприємство, об’єднання використовує такі типи корпоративних стратегій:

-зростання;

-стабільності;

-скорочення.

Стратегія зростання – найефективніша стратегія стабільного збільшення п-ва, зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її гайчастіше обирають п-ва, які діють в динамічних галузях зі швидкою зміною технологій.

Стратегія стабілізації  - це стратегія діяльності п-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку. Її переважно обирають п-ва, які оперують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням п-ва, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найлегший посіб досягнути бажаного результату з мінімальним ризиком.

Стратегія скорочення (виживання) – захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану економічної діяльності п-ва. Цю стратегію вибирають тоді, коли п-во збирається переорієнтовувати свою діяльність. Реалізувати її здебільшого складно, вона зумовлює скорочення  частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу  з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

За корпоративну стратегію відповідає вище керівництво п-ва.

3. Стратегія бізнесу

Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) – сукупність наступальних чи охоронних дій, спрямованих на створення стійкого становища у галузях з метою подолання чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу.  

Така стратегія призначена для  управління окремим видом діяльності.

Для однопрофільних п-в стратегія  бізнесу і корпоративна стратегія співпадають.

Існують такі головні типи стратегій  бізнесу:

-найменших сукупних витрат;

-диверсифікації;

-зосередження.

Стратегія найменших  сукупних витрат – передбачає збільшення виробничих потужностей, зниженні витрат завдяки досвіду в політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах як НДПКР, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо.