Стратегия деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

Рис. 2 Матрица-SPASE для OOO «СеверКонтрольСервис»

Предприятию принадлежит оборонительное состояние, так как ему недостает конкурентоспособности и финансовых средств. Организации следует вести поиск финансовых ресурсов чтобы развить свои усилия в сбыте. Необходимо сконцентрироваться на видах работ, приносящих большую прибыль, совершенствуя их качество или модифицируя услугу - увеличивая тем самым долю рынка. Возможна также сдача в аренду или даже продажа простаивающих мощностей (цехов, подразделений, оборудования).   Следует заняться поиском новых региональных рынков, чтобы избежать сильного давления местных конкурентов.

2.2.Определение  возможных вариантов реализации  базовой стратегии

По результатам  SPACE-анализа, рассматривая классификацию стратегий, можно говорить о том, что ООО «СеверКонтрольСервис» придерживается стратегии сокращения, т.е. компания нуждается в перегруппировке сил в связи с необходимостью повышения эффективности. Данная стратегия может осуществляться успешно при грамотном перераспределении производственных сил и ресурсов предприятия. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

За 2011 год самые большие  объемы выручки были получены от следующих  видов работ и услуг: сервисное  обслуживание насосно-компрессорного оборудования (25%), сервисное обслуживание подъемных агрегатов (19%), капитальный ремонт оборудования (21%). По остальным видам деятельности предприятия наблюдается спад. Например значительный недобор объемов в сфере текущего и капитального ремонта скважин и проката турбобуров.

Поэтому, чтобы удержаться на региональном рынке и конкурировать с другими организациями в сфере оказания сервисных услуг компании следует и дальше придерживаться стратегии сокращения, применяя  такие разновидности как стратегия отделения (отсечения лишнего) и стратегия сокращения расходов (экономии). Мероприятия направленные на ее осуществления следующие: продажа невостребованной продукции; сдача в аренду или продажу простаивающих зданий и мощностей; сокращение части персонала; продажа части акций.

В то же время можно  попробовать применить противоположный вид стратегии развития, такой как стратегия концентрированного роста. При такой стратегии предприятие направляет все усилия и средства, для завоевания лучших позиций на рынке. Для ее осуществления требуются большие маркетинговые усилия и значительные финансовые затраты.

Предполагается следующий  набор действий:

• внедрение новых технологий в производстве при бурении и ремонте скважин (НИОКР);
• увеличение загрузки производственных мощностей
• автоматизация процесса бурения
• закупка оборудования (развитие инфраструктуры компании, в том числе внедрение новой, более производительной и эффективной техники);
• совершенствование взаимовыгодных отношений с поставщиками;
• постоянное повышение квалификации персонала, переквалификация специалистов;
• поощрение новаторской деятельности и качества работы персонала.

 

3.  Оценка и  выбор варианта реализации стратегии  деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

3.1.Оценка  ресурсоёмкости вариантов

Проведем оценку ресурсоемкости выбранных стратегических альтернатив реализации базовой стратегии ООО «СеверКонтрольСервис».

Для принятия решения  о возможности и целесообразности реализации того или иного варианта базовой стратегии одним из важных этапов оценки является изучение ресурсоемкости вариантов. Под ресурсоемкостью понимается количество, объем как в натуральном, так и в стоимостном необходимых ресурсов для успешной реализации предлагаемого подхода. Основными видами ресурсов, которые будем оценивать являются финансовые, трудовые (квалификационные), производственные, наличие необходимых нематериальных активов (лицензии, патенты, авторские свидетельства).

Рассмотрим оба варианта с точки зрения финансовых вложений в проведение мероприятий по реализации стратегии:

1. Стратегия экономии 

Таблица 2

Мероприятия для реализации стратегии экономии

Мероприятия	Затраты, тыс.руб.
Мероприятия направленные на продажу и сдачу в аренду производственных мощностей (набор  сотрудников в отдел маркетинга, поиск клиентов, увеличение рекламной  активности)	986
Отчисления в налоговые  органы для передачи в аренду или продажу части производства (налог на имущество, приходящийся на активы, от которых планируется отказаться при продаже; прочие налоги, которые изменятся в связи с продажей/сдачей в аренду)	795
Прямые постоянные затраты  организации, которые прекратят свое существование при отказе от него, в частности: затраты на содержание и амортизация оборудования, которое предполагается демонтировать, затраты на содержание, амортизация или арендные платежи, относящиеся к зданиям, от которых компания откажется заработная плата с начислениями персонала, который будет уволен	200 398 250
Итого	2 629

 

2.Стратегия роста

Таблица 2.1

Мероприятия для реализации стратегии роста концентрированного роста

Мероприятие	Затраты, тыс.руб
Закупка оборудования: ловильный инструмент резьбошлифовальный станок внутришлифовальный станок шахтная закалочная печь анализатор металлов	1300 1700 2100 2200 2500
Повышение квалификации персонала, переквалификация специалистов	972
Внедрение новых технологий в производстве при бурении и ремонте скважин (НИОКР): приобретение и внедрение дефектоскопов А-1212 – 2 ед. внедрение окрасочной камеры	1100 600
Итого	12472

 

По результатам таблиц видно, что наиболее затратным является 2 вариант стратегии дальнейшего  развития – стратегия концентрированного роста.  Его финансирование должно производиться как  за счет собственных средств, так и за счет краткосрочного или долгосрочного кредитования.

3.2. Прогнозирование результатов деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

После проведения оценки ресурсоемкости вариантов и выяснения наиболее выгодного для предприятия, с затратной точки зрения, дальнейшего развития событий, следует выяснить эффективность каждого варианта, в будущем для предприятия, спрогнозировать поведение и величину показателей, отражающих эффективность производственного процесса.

Таблица 3

Показатели экономической  эффективности деятельности предприятия для   стратегии экономии

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение, %	Плановый год	Изменение, %
1. Выручка от продаж продукции, оказания услуг, млн. р	12	14,5	20	15,5	6
2. Переменные затраты,  млн. р	7,4	5,3	-28	5,0	-6
3.Постоянные затраты,  млн. р	1,2	1,0	-16	1,1	10
4. Прибыль, млн. р	3,4	8,3	27	9,4	13
5. Рентабельность	0,5	1,2	2,4	1,5	1,25

 

По результатам таблицы можно сделать вывод, что сначала рентабельность предприятия резко возрастет, за счет продажи активов, оборудования, запчастей, но в последующем периоде из-за падения мощностей предприятия и объемов, снижения качества и цен на продукцию, репутация предприятия испорчена, выручка снова станет меньше,  при тех же затратах, как следствие снизится прибыль.

Таблица 3.1

 Показатели экономической  эффективности для стратегии  роста

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение, %	Плановый год	Изменение, %
1. Выручка от продаж  продукции, оказания услуг, млн.  р	12	14,5	20	17,5	6
2. Переменные затраты,  млн. р	7,4	11,5	68	10,5	-6
3.Постоянные затраты,  млн. р	1,2	1,0	-16	1,0	10
4. Прибыль, млн. р	3,4	2	-41	6	13
5. Рентабельность	0,5	0,16	0,32	0,52	3,2

 

Из данных таблицы следует, что при внедрении стратегии роста сначала наблюдается резкий спад прибыли, снижается рентабельность из-за больших затрат на производство, закупку оборудования и внедрения новой техники, переквалификацию персонала, но затем, после улучшения технологии, повышается и качество продукции. В плановом периоде можно будет наблюдать рост выручки за счет повышения цен на продукцию, расширения видов оказываемых услуг. Но этот вариант развития предприятия нельзя назвать оптимальным, так как следует учитывать займы и кредиты, взятые на осуществление переоснащения и обновления предприятия и  по котором нужно регулярно осуществлять выплаты.

3.3.Выбор  варианта реализации стратегии

 

Для того чтобы выбрать  тот или иной вариант реализации стратегии, сравним между собой отобранные стратегические альтернативы и учтем, в какой мере каждая из них способна обеспечить достижение поставленной цели. При этом учтем, что оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами предприятия, возможностями и угрозами внешней среды.

По результатам проведенного анализа прогнозирования результирующих показателей можно сделать вывод  что оба варианта стратегий имеют  как преимущества так и недостатки, например стратегия экономии, на первый взгляд  является более выгодной в финансовом плане, этот вариант почти не требует затрат, так как организационная структура позволяет реализацию этого пути без привлечения дополнительных ресурсов, но положительный эффект от его реализации будет небольшим и продлится недолго, при продаже акций, организация потеряет часть своей стоимости, а вместе с этим снизится стоимость продукции и как следствие уменьшится прибыль. Если не предпринять еще каких-то действенных мер со временем организацию придется ликвидировать, это прямой путь к банкротству. В то же время, хотя реализация стратегии концентрированного роста принесет больший положительный эффект в будущем, для ее реализации потребуется больше расходов и вложений. Необходимо найти источники финансирования для выполнения целей и задач стратегии, таких как замена и ремонт оборудования; повышение квалификации сотрудников или переквалификация; внедрение новых технологий в бурении и ремонте скважин; развитие инфраструктуры компании, в том числе внедрение новой, более производительной и эффективной техники. Нужно отметить, что реализация альтернатив стратегии связывается с использованием собственных трудовых ресурсов, нематериальных активов и привлечение финансовых средств для инвестирования. Вопрос источника инвестиционных средств необходимо рассматривать перед непосредственной реализацией проекта. При составлении плана нужно учитывать, что финансирование должно производиться как  за счет собственных средств, так и за счет краткосрочного или долгосрочного кредитования

Обе стратегические альтернативы соответствуют поставленной долгосрочной цели ООО «СеверКонтрольСервис» – увеличению доли рынка, и в полной мере отражают интересы высшего руководства.

В итоге можно сказать, что наиболее рациональным вариантом будет реализовать совмещенную стратегию, включающую мероприятия стратегии экономии и стратегии концентрированного роста, такие как:

• внедрение новых технологий в производстве при бурении и ремонте скважин (НИОКР);
• увеличение загрузки производственных мощностей
• автоматизация процесса бурения
• закупка оборудования (развитие инфраструктуры компании, в том числе внедрение новой, более производительной и эффективной техники);
• совершенствование взаимовыгодных отношений с поставщиками;
• постоянное повышение квалификации персонала, переквалификация специалистов;
• поощрение новаторской деятельности и качества работы персонала;
• продажа невостребованной продукции;
• сдача в аренду или продажу простаивающих зданий и мощностей