Стратегия деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

Характеризуя факторы  производства, следует также отметить, что ООО «СеверКонтрольСервис» обладает хорошо развитой системой контроля качества выполняемых работ: существует внутрипроизводственная система контроля качества производимых работ и применяемых материалов.

НИОКР в ООО «СеверКонтрольСервис» на данный момент не проводятся.

На предприятии хорошо развита служба маркетинга, которая занимается продвижением услуг и разработкой стратегии развития предприятия. Эта служба изучает и анализирует конъюнктуры рынка, проводит маркетинговые исследования по всем видам деятельности, следит за выполнением производственной программы предприятия и ведёт постоянный и непрерывный анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «СеверКонтрольСервис», по результатам которого идёт подготовка и разработка предложений, рекомендаций для дальнейшего принятия решений Генеральным директором.

В рассматриваемом периоде  ООО «СеверКонтрольСервис» расширило свои производственные возможности, так как валюта баланса, а, иначе говоря, стоимость имущества увеличилась на 106 949,2 тыс. руб. (170%). Увеличение произошло за счет роста внеоборотных активов на 45 064,8 тыс. руб. (152%)  и оборотных на 61 884,4 тыс. руб. (185%).Рассмотрим это в таблице 1.2.

Наименование статей	По состоянию на
	2009 год		2010 год		2011 год		2012 год
	Сумма, тыс. руб.	доля, %	Сумма, тыс. руб.	доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
I. Внеоборотные активы	29485,2	46,9	31446	45,4	43101	24,1	74550	43,9
в том числе:
Нематериальные активы	12	0,1	12	0,1	12	0,1	12	0,1
Основные средства	29419,8	99,7	31296	99,5	43018	99,7	74474	99,7
Отложенные налоговые  активы	53,4	0,2	138	0,4	71	0,2	64	0,2
II. Оборотные активы	33386,6	53,1	37872	54,6	135520	75,9	95271	56,1
в том числе:
Запасы	6566,1	19,7	9573	25,3	9952	7,3	8598	9,0
в том числе:
Сырье, материалы и  другие аналогичные ценности	6483,2	98,7	9471	98,9	9867	99,1	8501	98,8
Расходы будущих периодов	82,9	1,3	102	1,1	85	0,9	97	1,2
Налог на добавленную  стоимость по приобретенным ценностям	5228,2	15,6	5947	15,7	19220	14,2	6536	6,9
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются  в течение 12 месяцев после отчетной даты)	16707,3	50	17772	46,9	91018	67,2	56402	59,2
Денежные средства	4882,8	14,6	3311	8,7	14969	11,1	19185	20,1
Прочие оборотные активы	2,2	0,1	1269	3,4	361	0,2	4550	4,8
Активы всего	62871,8	100	69318	100	178621	100	169821	100

 Таблица 1.2

 Структура активов  ООО «СеверКонтрольСервис» за 2009-2012года

 

 

 

1.2.Позиционирование  ООО «СеверКонтрольСервис» на товарном рынке

 

Прежде чем проводить  позиционирование ООО «СеверКонтрольСервис» на товарном рынке, рассмотрим общую ситуацию, сложившуюся в данной отрасли.

Российский нефтесервисный рынок находится в процессе формирования. Сейчас в этом секторе идет процесс консолидации мелких и средних игроков, происходит выделение из состава российских нефтегазовых компаний сервисных подразделений, приходят иностранные игроки.

Проанализировав материал, касающийся данной тематика, можно  выделить тенденции развития российского рынка нефтесервиса. В настоящее время формируется рынок крупных нефтесервисных подрядчиков, которые составят основу независимого рынка нефтесервиса и будут способны выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с нефтедобывающими компаниями. Модернизация активов/оборудования. В основе этой тенденции лежит потребность заказчика в более качественном сервисе по мере усложнения условий добычи. Стремление к снижению рисков владения и управления, концентрации ресурсов на профильном бизнесе, повышению эффективности управления затратами сформировали стратегическое решение большинства крупнейших российских нефтедобывающих компаний продать сервисные подразделения и отдать данные услуги на аутсорсинг. В последние годы на российском рынке нефтесервиса наблюдается рост активности крупных международных игроков. Например, Schlumberge была приобретена компания ПетроАльянс и крупный пакет акций ЗАО «Тюменьпромгеофизика». Вероятно, что вышеуказанные и другие международные нефтесервисные компании примут участие в процессе консолидации российского нефтесервисного рынка и могут выступить покупателями российских независимых нефтесервисных предприятий и выделяемых из состава нефтяных компаний непрофильных сервисных активов.

Рассмотрев общую ситуацию, сложившуюся на рынке нефтесервиса, перейдем непосредственно к оценке положения на данном рынке ООО «СеверКонтрольСервис».

Предприятие находится на стадии зрелости. Его развитие ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. На данном этапе развития ООО «СеверКонтрольСервис» важно максимально стабилизировать и по возможности расширить свою деятельность.

У ООО «СеверКонтрольСервис» не наблюдается проблем с поставщиками основных материалов. Договоры на поставку материалов заключаются с одними и теми же организациями на протяжении уже длительного периода времени. За весь совместный период работы поставщики не нарушали временной график поставки материалов и услуг, добросовестно относились к выполнению условий заключенного договора, а также предоставляли гарантию качества на поставляемые материалы и услуги.

Конкуренцию ООО «СеверКонтрольСервис» составляют в основном крупные международные игроки. К конкурентным преимуществам ООО «СеверКонтрольСервис» относится то, что предприятие предоставляет полный набор нефтесервисных услуг – от этапа разведки месторождения до этапа закрытия скважин, включая еще производство различных буровых установок и бурового инструмента.

Предприятие достаточно конкурентоспособно и для того чтобы в дальнейшем сохранить высокую конкурентоспособность на рынке сервисного обслуживания нефтепромыслового оборудования руководству необходимо разработать стратегию развития, которая должна максимально способствовать удержанию и расширению рыночной доли предприятия.

1.3.Установление  долгосрочных целей и задач

 

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды ООО «СеверКонтрольСервис» выделим, используя метод SWOT – анализа, возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 1.3

SWOT – анализ деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

Внешняя среда ООО «СеверКонтрольСервис»
Возможности	Угрозы
Рост объемов выполняемых работ; Отсутствие сильных конкурентов; Наличие надежных поставщиков; Возможность своевременно усовершенствовать производство продукции и имеющийся  технологический потенциал; Активное развитие рынка нефтесервиса; Низкий технологический уровень нефтедобычи; Возможность обслуживания новых групп заказчиков; Возможность диверсификации.	Колебания мировых цен на нефть; -      Изменение  налогового законодательства, механизмов  валютного регулирования, изменение  правил таможенного контроля  и пошлин, требований лицензирования основной деятельности компании либо лицензирования прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы); - Угроза появления  в отрасли сильных международных  конкурентов.
Внутренняя среда ООО «СеверКонтрольСервис»
Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточная компетентность, квалификация и подготовка высшего руководства и ведущих специалистов; Низкая текучесть кадров, наличие эффективной системы стимулирования; Использование системы подготовки и повышения квалификации; Наличие системы контроля за качеством продукции; Наличие производственного опыта; Возможность обслуживать рынки недоступные конкурентам; -     Наличие  значительных финансовых резервов.	Действующая стратегия развития не позволяет полностью использовать возможности, предоставляемые внешней средой организации; Устаревшая техника и используемые технологии; Высокий уровень затрат.

На основании вышеизложенного  материала, можно сделать заключение о том, что для дальнейшего  повышения эффективности деятельности ООО «СеверКонтрольСервис» руководству необходимо разработать стратегию развития, направленную на увеличение рыночной доли предприятия. Возможности для осуществления данных мероприятий у предприятия имеются. Внешняя среда также позволяет увеличить рыночную долю ООО «СеверКонтрольСервис», поскольку объемы сервисного обслуживания нефтепромыслового оборудования из года в год увеличиваются.

По оценкам руководства и  специалистов предприятия при относительно стабильных внешних условиях и наличии заказчиков ООО «СеверКонтрольСервис» к 2015 году сможет максимально увеличить рыночную долю на 7% с 4% до 11%. При этом в 20013 году планируется увеличить долю рынка на 3%, а в 2014 - на 2%.  Данный прогноз сделан, исходя из производственных возможностей ООО «СеверКонтрольСервис».

В долгосрочной перспективе ООО  «СеверКонтрольСервис» намеревается стать одним из лидирующих предприятий по предоставлению сервисного обслуживания нефтепромыслового оборудования.

Миссия ООО «СеверКонтрольСервис» – обеспечение устойчивого развития рынка услуг в области бурения, капитального и текущего ремонта нефтяных и газовых скважин, геофизических исследований в российском нефтегазовом секторе и производства нефтегазового оборудования.

Рассмотрим ключевые цели ООО «СеверКонтрольСервис» (Рис.1.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 Дерево целей ООО «СеверКонтрольСервис»

 

2.  Выдвижение вариантов стратегии деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

2.1.Выбор  базовой стратегии деятельности ООО «СеверКонтрольСервис»

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Базовая стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений.

Выбор базовой стратегии  ООО "СеверКонтрольСервис», как и любой другой компании, начинается с определения того, что она должна, а чего не должна делать, и видения того, куда она должна двигаться, т.е. разработки миссии и стратегического видения компании. Миссия компании не должна быть сформулирована слишком общо, быть применимой к любой отрасли, так как в этом случае она не будет иметь управленческой ценности. Стратегическое видение и миссия компании - понятия индивидуальные, они наделяют ее собственными отличительными чертами.

Предмет деятельности ООО  «СеверКонтрольСервис» - услуги по капитальному ремонту бурового нефтепромыслового оборудования, турбинной техники, гидрозабойных двигателей, сосудов работающих под давлением, двигателей внутреннего сгорания, нестандартного оборудования, изготовлении и восстановлении запасных частей для технологического оборудования, производстве металлоконструкций, резинотехнических изделий и изделий из пластмассы, грузоподъемных приспособлений, а так же по сервисному обслуживанию нефтепромыслового оборудования и продлению срока службы технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах. Предмет деятельности сервисной компании при разработке ее стратегии должен быть четко определен. Миссия ООО «СеверКонтрольСервис» – обеспечение устойчивого развития рынка услуг в области бурения, капитального и текущего ремонта нефтяных и газовых скважин, геофизических исследований в российском нефтегазовом секторе и производства нефтегазового оборудования.

Для того чтобы видеть путь достижения поставленных целей,  компания и разрабатывает свою стратегию. Стратегия - это определение того, как провести компанию из ее сегодняшнего положения в то, в котором она хочет находиться, это средство достижения планируемых результатов. При разработке базовой стратегии необходимо предусмотреть необходимость своевременной реакции на изменения во внешней среде, разработку конкурентоспособных действий, объединение стратегических инициатив отдельных подразделений. Разработка стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет 2 стороны: решение вопроса о том, в какой области компания имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу и разработка таких сервисных услуг (качество, специализация), которые способны привлечь заказчика и выделить компанию в его глазах.

Для определения базовой  стратегии ООО «СеверКонтрольСервис» воспользуемся методикой SPACE-анализа, так как этот метод позволяет в полной мере  определить  стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.