Стили проведения изменений

- стиль сотрудничества, характеризующийся  тем, что руководство стремится  как к тому, чтобы реализовать  свои подходы к проведению  изменения, так и к тому, чтобы  установить отношения кооперации  с несогласными членами организации.

Невозможно  однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение  изменения должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить  сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел  оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации  и стало реальностью. Поэтому  руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально  установленными новыми структурами  или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели  к возникновению нового устойчивого  статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует  продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в  организации не произойдет замена старого  положения на новое.

2.3 Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной  структуры. Уже подчеркивалось, что  организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

- уясняется, какие из задач и  функций, выполняемых в организации,  имеют критическое значение для  осуществления стратегии и насколько  эти задачи и функции для  своего воплощения требуют нового  и специфического подхода;

- устанавливается связь между  выделенными стратегическими задачами  и функциями и рутинными функциями,  выполняемыми в организации. При  этом задача состоит не в  том, чтобы установить связи  между подразделениями, а в  том, чтобы установить связи  между отдельными частями стратегии;

- формируются структурные единицы  организации, в основе которых  лежат стратегически важные задачи  и функции;

- определяется степень самостоятельности  каждой структурной единицы в  принятии решений и уровни  в иерархии, на которых происходит  принятие решения относительно  деятельности структурных единиц  бизнеса;

- устанавливаются организационные  связи между единицами бизнеса,  что предполагает фиксацию их  мест в организационной иерархии, определение форм и способов  коммуникации руководителей и  представителей единиц бизнеса,  а также степени и формы  участия в выработке общеорганизационной  стратегии.

2.4 Формирование и мобилизация ресурсов

Наряду  со стратегическими изменениями  и созданием в организации  необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству  на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого  потенциала для осуществления стратегии.

Во-первых, важнейшим условием осуществления  стратегии является приверженность, преданность членов организации  делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться  делать все, чтобы у членов организации  выработалось как можно более  устойчивое восприятие стратегии организации  как своего личною дела. Во-вторых, успех  осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем  месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом  особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для  этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений  в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением  ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление  с их стороны, возникающее в связи  с проведением изменения, и убедить  их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии  и проведении для этого соответствующей  подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации  по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования  ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична  и возможности, на которые ориентирована  стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых  ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы  избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в  нужный момент имелись бы необходимые  денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования  денежных средств, которые фиксируют  то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует  вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность  в денежных средствах отдельных  частей организации для решения  отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении  денежных средств. Приоритеты устанавливаются  таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению  стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с  эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство  должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы  сохранять эти источники и  обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным  инструментом, используемым для распределения  ресурсов, является составление и  исполнение бюджета, который может  касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит  руководству организации. Как видно  из этой главы, выполнение стратегии  предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две задачи требуют от руководства  организации не только ясного видения  того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет  себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации  и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и  как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий  стратег умеет взаимодействовать  с членами организации таким  образом, что они воспринимают его  идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

 

Заключение

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в  последнее время стратегическое развитие организации рассматривается  как в большей степени непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение создает  необходимость в других изменениях. Чтобы адаптироваться к новым  условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться. Способностью организации к изменению  определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих  успехов.

Стратегические  изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии и  «Именно стратегические изменения  являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения  представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии  в целом».

Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все  стороны организации. Для успешной реализации стратегических изменений  необходимо:

- провести всесторонний анализ  организации, в результате чего  определяются текущая ситуация, проблемы и силы, которые являются  возможными причинами возникновения  данных проблем. Анализ должен  уточнить действительную важность  проблемы, то, как быстро приступить  к решению этих проблем, чтобы  избежать возникновения новых,  а также какие виды изменений  обычно требуются.

- провести анализ факторов, относящихся к осуществлению необходимых изменений. Этот анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для проектирования изменения, чье содействие окажется существенно важным для его осуществления; какова позиция инициатора по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

- выбрать стратегию изменения,  основываясь на предварительном  анализе, который определяет уместную  скорость изменения, объем предварительного  планирования и степень вовлечения  других людей; определяет соответствующую  тактику использования отдельных  людей и групп, а также внутреннюю  согласованность.

- управлять процессом осуществления  изменений. Как бы хорошо ни  были выбраны стратегия и тактика  изменения на первоначальных  этапах, в процессе осуществления  всегда возникают какие-нибудь  неожиданные проблемы. Только путем  тщательного отслеживания процесса возможно своевременно обнаружить непредвиденные явления и принять соответствующие меры.

Конечно, ключом к использованию этого  анализа являются личные умения и  навыки. Однако даже самые выдающиеся личные умения не смогут компенсировать неправильный выбор стратегии и  тактики. И в деловом мире, который становится все более и более динамичным, последствия воплощения плохого выбора могут стать чрезвычайно тяжелыми.

 

Список  литературы:

1 - Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент».  М.: «ИНФРА-М», 2007.

2 - Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия». СПб.: «Питер», 1999.

3 - Коленсо М. «Стратегия для успешных организационных перемен». М.: ИНФРА-М, 2002.

4 - Попов С.А. «Управление развитием  организации». М.: «ИНФРА-М», 1999.

5 - Баринов В.А., Харченко В.Л. «Стратегически  менеджмент». М.:Инфра-М, 2005.

6 - Виханский О.С. «Стратегическое управление». Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2002.

7 - Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» М. 2003 .

8 - Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» М.2007.

9 - Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

10 - Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров  «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999.

11 - Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М;  Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.