Стили проведения изменений

Аналитические стратегии и стратегии, ориентированные  на действия:

Аналитические стратегии используют технических  экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих  отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы  распределения, создание цеха. Обычно этот подход реализуется под получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических в двух аспектах. Первый - проблема не так четко определена, второй - вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. [8]

Существует  несколько важных аспектов, связанных  с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя  вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать  отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность  за осуществление определенной части  стратегии.

Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует  недооценивать значение символических  событий и изменений.

Необходимо  привлекать людей к выработке  конкретных шагов для осуществления  изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке  стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени  эти люди будут готовы пройти через  связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что системы оценки и  контроля поддерживают новую стратегию. [9]

Основными областями стратегических изменений  принято считать:

- информирование и мотивация персонала; 

- лидерство и стиль менеджмента; 

- базовые ценности и корпоративная  культура;

- организационную и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное  обеспечение; 

- компетенцию и навыки. [10]

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным  фактором, то чаще всего изменения  начинаются именно с нее.[11] Часто  выбранная стратегия требует  создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации  или объекта управления.

На  организационную структуру оказывает  влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и  ожиданий, разделяемых работниками  компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура  предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при  проведении изменений необходимо оценить  организационную структуру и  организационную культуру с точки  зрения их соответствия выбранной стратегии  и если это необходимо, то они  должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений  американский социолог Курт Левин предложил  использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание.

Основные  шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего  вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы  находитесь сейчас;

- выявите силы, которые благоприятствуют  достижению цели - помощников;

- выявите силы, которые сопротивляются  достижению цели - противников; 

- попытайтесь оценить сравнительное  влияние помощников и противников; 

- разработайте меры для максимального  усиления веса, влияния или эффективности  действий помощников;

- разработайте меры по сведению  к минимуму влияния, веса или  помех со стороны противников; 

- преобразуйте все это в план  действий;

- разработайте критерии, позволяющие  убедиться в том, что вы добились  запланированных перемен - вехи  и т.д. 

В основе этого подхода лежит убеждение  в том, что для осуществления  перемен организация должна «разморозить»  сложившуюся ситуацию, а затем  повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен”.[5]

«Размораживание»  предполагает принятие мер, которые  позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных  культурных норм при подготовке к  изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний  фактор.

Движение  к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение  внутренних систем (таких, как системы  качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение  корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать  изменения и не допустить, чтобы  организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется  определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

- насколько срочной является необходимость  изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость  изменений, а подготовка к принятию  новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

- насколько сильна инерция внутри  корпоративной культуры. Для «размораживания»  инерции одним организациям требуется  больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая  модель изменений позволяет организации  быстро реагировать на изменения  и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком  подобного подхода является «болевой»  фактор. Так, со стороны менеджмента  при одномоментном изменении  может потребоваться даже принуждение  по отношению к подчиненным, что  может испортить взаимоотношения  между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

2.  
Реализация стратегических изменений

2.1 Сопротивление изменениям

Проведение  стратегических изменений в организации  является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в  первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может  быть настолько сильным, что его  невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы  провести изменения необходимо, как  минимум, проделать следующее:

проанализировать, какое сопротивление может встретить  планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

установить  статус-кво нового состояния.

Носителями  сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений - боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому  они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и  заниматься тем, чем они не занимались ранее.

Решение данной проблемы можно найти в  создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая  содержит в себе возможность реагировать  на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или  пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую  среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный для новых  идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных  личностей по выдвижению ими своих  идей. Важно поддерживать у людей  чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы  они воспринимали изменения и  инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения  таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры  должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная  инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие  неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять  свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации  должно попытаться выяснить, какой  тип реакции на изменение будет  наблюдаться в организации, кто  из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих  положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего  этого, менеджеру нужна широкая  сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения  информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов  деятельности и другие. Однако несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую.

Менеджер  не может эффективно формулировать  и осуществлять стратегию, если он невосприимчив  к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют  коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может  повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов - это составная  часть построения системы поддержки  стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает  стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

2.2 Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранить сопротивление  изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять  гибкость. Считается, что автократический  стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень  важных изменений. В большинстве  случаев более приемлем стиль, при  котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут  возникать в организации во время  проведения изменения, менеджеры могут  использовать различные стили руководства:

- конкурентный стиль, делающий  упор на силу, базирующийся на  настойчивости, утверждении своих  прав, исходящий из того, что разрешение  конфликта предполагает наличие  победителя и побежденного;

- стиль самоустранения, проявляющийся  в том, что руководство демонстрирует  низкую настойчивость и в то  же время не стремится к  поиску путей сотрудничества  с несогласными членами организации;

- стиль компромисса, предполагающий  умеренное настаивание руководства  на выполнении его подходов  к разрешению конфликта и одновременное  умеренное стремление руководства  к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления, выражающийся  в стремлении руководства установить  сотрудничество в разрешении  конфликта при одновременном  слабом настаивании на принятии  выработанных им решений;