Стили проведения изменений

Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой  мере руководству удается устранить  сопротивление изменению, оказывает  стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а  может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может  быть полезен только в очень специфических  ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в  организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит  от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и  какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой  стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия  конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного  состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации  о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль  разрешения конфликтов, который способствовал  бы возникновению как можно более  широкого спектра положительных  результатов изменения.

Проведение изменения  должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить  сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел  оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации  и стало реальностью. Поэтому  руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

O. Bиxaнcкий

 

 

 

Оглавление

Введение

1. Стратегические изменения, понятие,  сущность, виды

1.1Понятие  стратегических изменений

1.2 Виды изменений

1.3 Стратегии осуществления изменений

2. Реализация стратегических изменений

2.1 Сопротивление изменениям

2.2 Стили проведения изменений

2.3 Изменение организационной структуры

2.4 Формирование и мобилизация ресурсов

Заключение

Список  литературы

 

Введение

Актуальность  такой темы для курсовой работы как  «Проведение стратегических изменений  в компании» обуславливается  тем, что компании работают в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными  являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше  своих конкурентов, необходимо постоянно  модифицироваться. Способностью организации  к изменению определяется степень  ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают  основу будущих успехов.

Цель  и задачи.

Выбрав  для написания курсовой работы по предмету «Стратегический менеджмент»  довольно объемную тему «Проведение  стратегических изменений в компании», автор задается целью: провести исследование, изучив и проанализировав основополагающие источники российских и зарубежных специалистов в области научного управления, которое даст возможность  не только познакомиться, но и разобраться  в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи  работы автор видит в рассмотрении таких вопросов:

- раскрыть сущность стратегических  изменений; 

- показать подходы к проведению  стратегических изменений;

- выявить причины сопротивления  стратегическим изменениям и  факторы их преодоления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых  изменений, без которых даже самая  хорошо разработанная стратегия  может потерпеть провал. Поэтому  в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это  ключ к выполнению стратегии.

Проведение  стратегических изменений в организации  является очень сложной задачей. Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.[1] Проведение стратегических изменений можно рассматривать как реализацию большого стратегического проекта или группы проектов, что предоставит руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами.

1.  
Стратегические изменения, понятие, сущность, виды

1.1 Понятие стратегических изменений

стратегическое  изменение сопротивление

Прежде  всего, рассмотрим три термина, встречающиеся  в литературе по стратегическому  менеджменту, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение - это постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в  условиях данной организации.

Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки.[2]

Цель  организационных перемен состоит  в лучшем осуществлении организационной  стратегии.[3] Важно понимать, что  изменения не являются самоцелью.

Стратегические  изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в  процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной  стратегии в целом.[4]

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.[5]

Перестройка организации предполагает фундаментальное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться  тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В  этом случае возникают самые большие  трудности с выполнением стратегии.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в  том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с  аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и  новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной  структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том  случае, когда организация выходит  с новым продуктом на рынок  и пытается привлечь покупателей. В  этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс  и маркетинг.

Обычные изменения связаны с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации. Эти  изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.

Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких  изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может  получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.[6] Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

1.2 Виды изменений

По  прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. [7]

Виды  изменений:

Преемственное. В ходе большого периода установленные  стратегии остаются неизменными  или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение  в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые  не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому  изменению революционного или преобразовательного  характера за конкретный период времени.

Ни  одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто  производятся фундаментальные изменения  стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так  уж быстро. Тем не мене, изменения  обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило  ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация  может отстать от последних, что  со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений.

1.3 Стратегии осуществления изменений

Существуют  различные стратегии осуществления  изменений.

Директивные стратегии:

При применении директивной стратегии  менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального  плана. Целью директивных стратегий  часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в  сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования  каких-то других ресурсов. Этот тип  стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой  информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий  наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда  организация, образно выражаясь, «приперта  к стене» и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и ограничены альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни обосновывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Нормативные стратегии:

При использовании нормативной стратегии  делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности  заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих  целей организации. Именно поэтому  эту стратегию иногда называют «сердца  и умы». При создании качественно  нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности  служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы  они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию посредством постоянного участия  в разработках проектов по повышению  качества. В этом случае иногда прибегают  к помощи консультантов - специалистов в области поведения отдельных  личностей и групп: именно они  способствуют процессу изменения отношения  к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или  компьютеры, а в вопросах поведения  и психологии группы. Этот подход, как  и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как  добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.