Стабилизационная стратегия фирмы на примере Нестле

2. Измеримость

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

3. Достижимость (реализуемость)

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

4. Значимость (Relevant).

При определении  целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. 
 
 
 
 
 

                                ГЛАВА 2

Стабилизационная  стратегия фирмы  «Nestle»

История появления «Nestle»

Основой для появления предприятия, впоследствии выросшего в известную компанию Nestle, стали исследования швейцарского фармацевта Генри Нестле, пытавшегося создать заменитель грудного молока для кормления младенцев.  
Основатель компании Nestle родился 10 августа 1814 года. Был одиннадцатым по счету ребенком в семье франкфуртского стекольщика. В годы учебы Генри черпал знания не только из научных фолиантов, но и из практической работы: пока юноша учился искусству фармацевтики, он сменил не меньше четырех рабочих мест. По окончании учебы 25-летний Генри Нестле решил обосноваться в швейцарском городке Вевей, где он устроился работать в аптеку.  
В течение четырех лет, смешивая порошки и отпуская покупателям лакричные леденцы, Генри мечтал о собственном деле. И фортуна улыбнулась ему: в 1843 году на деньги, которые он одолжил у вдовствующей тетки из Франкфурта, Нестле приобрел по сходной цене небольшое перерабатывающее производство — фабрику, склады, прилегающие поля и луга, лесопилку, пресс для переработки костей и машину для изготовления растительного масла. Сначала Нестле наладил выпуск фруктовых ликеров и уксусов. Чуть позже начал производить газированную воду и лимонад. Потом молодому предпринимателю захотелось чего-нибудь поострее — к уксусу добавилась горчица. На этом эксперименты не закончились. Пользуясь своими познаниями в химии, Нестле занялся изготовлением газа для уличных фонарей. Заменив масляные светильники газовыми, Нестле не только сделал крохотный Вевей светлее, но и смог неплохо заработать.  
В начале 60-х годов педантичный Генри посчитал, что его состояние вполне позволяет ему жениться. Его избранница — меланхоличная и хрупкая Клементин Эман, из семьи франкфуртского врача, была на 19 лет моложе. Однако новоявленная фрау Нестле не отличалась хорошим здоровьем и не могла стать матерью. Тем не менее, в доме четы Нестле всегда раздавались детские голоса — Клементин охотно возилась с ребятишками, пока их мамы работали на фабрике ее мужа. Именно она и обратила внимание Генри на то, что младенцам часто не хватает материнского молока. О том, что его работницы вынуждены часто покидать рабочие места, чтобы покормить своих детей, Нестле знал и сам.  
В 1860-х годах опытный фармацевт и химик Генри Нестле начал эксперименты с коровьим молоком, пшеничной мукой и сахаром. Он вознамерился создать заменитель грудного молока. В 1867 году появилась готовая молочная смесь для грудных детей Farine Lactue Henri Nestle — порошок, легко растворимый в воде. Первым потребителем новой молочной смеси был новорожденный недоношенный ребенок одной из сотрудниц Нестле. Малышу не годилось в пищу ни материнское молоко, ни коровье, ни козье, ни существовавшие заменители, и врачи были бессильны помочь младенцу. После того как благодаря новому продукту фактически была спасена жизнь ребенка, «Молочная мука Нестле» получила широкое признание и уже через несколько лет успешно продавалась в большинстве стран Европы.  
Теперь Клементин могла почувствовать себя настоящей матерью. Всех детей, которых она выкормила из бутылочки молочной смесью, созданной мужем, Клементин называла не иначе как «наши детки». Компания по производству и продаже этого продукта была создана в 1867 году.  
Тем временем «Англо-швейцарская компания по производству сгущенного молока», основанная в 1886 году американцами — Чарльзом и Джорджем Пейджами, расширяла ассортимент своей продукции и в середине 70-х годов XIX века стала производить заменители грудного молока. Компания Nestlé, владельцем которой с 1874 года стал Жюль Моннер, предприняла ответный шаг и выпустила на рынок собственную марку сгущенного молока. Компании оставались основными конкурентами в этой области до тех пор, пока не произошло их слияние в 1905 году.  
 
История появления логотипа  
Вид счастливой жены с младенцем на руках натолкнул Генри на мысль создать эмблему для своей продукции — что-нибудь напоминающее о материнстве, любви, безопасности. В качестве символа Нестле выбрал графический перевод своей фамилии — птичье гнездышко. На швейцарском диалекте немецкого языка Nestlé означает «маленькое гнездо».  
 
Выход на мировой рынок  
В 1905 году произошло слияние, в результате которого образовалась компания, названная Nestlé and Anglo-Swiss Milk Company. Уже в начале XX века компания владела фабриками в Соединенных Штатах, Британии, Германии и Испании.  
В 1907 году компания начала завоевывать рынок Австралии, что позволило вдвое увеличить объем производства. В это же время для обеспечения потребностей в этой продукции быстро растущего азиатского рынка были открыты склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее.  
Тем не менее, основные производственные мощности все еще располагались в Европе, и начало первой мировой войны нанесло серьезный удар по деятельности компании. Все трудней становилось получать сырье и распространять готовую продукцию. Нехватка свежего молока по всей Европе заставила фабрики распродать практически все запасы, чтобы удовлетворить потребности населения.  
Но, несмотря на сложности, война создала невиданный ранее спрос на сухое и сгущенное молоко, в основном за счет правительственных заказов. Чтобы справиться с ними, Nestlé приобрела несколько фабрик в Соединенных Штатах. К концу войны компания владела 40 фабриками, а объем производства по сравнению с 1914 годом практически удвоился.  
Появление NESCAFE  
Послевоенное время принесло с собой кризис для компании Nestlé. Перестали поступать правительственные заказы, а люди, привыкшие за время войны к сухому и сгущенному молоку, предпочли вернуться к свежему, как только оно снова стало доступным. В 1921 году компания впервые понесла убытки. Рост цен на сырье, послевоенное затишье в мировой экономике и падение курсов валют усугубляли ситуацию. Руководство Nestlé быстро отреагировало на сложившееся положение и пригласило швейцарского банковского эксперта Луиса Даплеса для реорганизации компании. Приведя в соответствие уровень производства и продажи, а также сократив непокрытые задолженности, он наладил работу компании.  
В двадцатые годы Nestlé впервые вышла за рамки своего традиционного ассортимента. Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. Появились новые продукты: молоко с солодом, растворимый напиток Milo, порошковая пахта для детей и в 1938 году — Nescafé. Этот растворимый порошок произвел мировую революцию в потреблении кофе и стремительно завоевал популярность.  
 
Глобальные потрясения  
Начало второй мировой войны отрицательно сказалось на деятельности Nestlé. Прибыль компании сократилась с 20 миллионов долларов США в 1938 году до 6 миллионов в 1939. Нейтральная Швейцария становилась все более изолированной от охваченной войной Европы, и компания перевела значительную часть своих сотрудников в Стамфорд, штат Коннектикут. По иронии судьбы, вторая мировая война помогла ускорить продвижение новейшего продукта компании — Nescafé. После того, как Соединенные Штаты вступили в войну, Nescafé стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году ежегодный объем производства достиг миллиона коробок. Как и во время первой мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно вырос: общий объем продаж подскочил со 100 миллионов долларов в 1938 году до 225 миллионов в 1945. К концу войны руководители Nestlé неожиданно обнаружили, что возглавляют концерн, лидирующий в мировом кофейном бизнесе, а также в других традиционных для Nestlé сферах производства. Столкнувшись с серьезными трудностями в период экономического кризиса в послевоенные годы, ее руководство не сложило руки, понимая, что от его действий, а в тот момент – особенно, зависело будущее всей компании. Оно осознавало, что происходившее тогда могло кардинально изменить ситуацию в компании. Руководство быстро отреагировало на сложившуюся ситуацию и прибегло к реорганизации компании, оптимизировав ее деятельность, приведя в соответствие уровень производства с уровнем продаж и сократив свои непокрытые задолженности. Такие меры помогли компании благополучно пережить этот период и справиться с кризисом.

Таким образом, важно понимать, что состояние дел в компании зависит не только от рыночной конъюнктуры, но и от конкретных действий самой компании, следующей разработанной стратегии. Она должна не просто подстраиваться под внешние диктуемые рынком условия, а сама управлять ситуацией, имея возможность взять ее в свои руки и влиять на ход событий.

 
Рост производства и расширение ассортимента  
Послевоенные годы стали самой динамичной фазой в истории Nestlé.. К Nestlé присоединилась компания Alimentana S.A. — производитель супов и приправ Maggi. Название сменилось на Nestlé Alimentana Company. Затем последовало приобретение в 1950 году компании Crosse & Blackwell, британского производителя консервированных продуктов, а также компаний Findus в 1963 году (замороженные продукты), Libby в 1971 (фруктовые соки) и Stouffer в 1973 (замороженные продукты).  
Тем временем продолжался рост популярности Nescafé. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе почти утроились, а с 1960 по 1974 — выросли еще вчетверо.  
Наконец, руководство Nestlé пришло к решению впервые выйти за рамки пищевой промышленности. В 1974 году компания стала крупнейшим акционером мирового лидера в производстве косметики — компании L’Oreal.  
 
Изменение позиций  
В 1974 году позиция Nestlé стала претерпевать изменения. Впервые с 1920 года экономическое положение компании ухудшилось в связи с повышением цен на нефть и замедлением экономического роста индустриальных стран. Кроме того, упали курсы мировых валют по отношению к швейцарскому франку. В результате, в период с 1975 по 1977 год цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао — в три раза. Как и в 1921 году, компании пришлось оперативно реагировать на радикально изменившуюся рыночную ситуацию.  
Увеличение объемов продаж в развивающихся странах частично смягчило последствия спада на традиционных для Nestlé рынках, но в то же время заключало в себе риск, связанный с нестабильным политическим и экономическим положением в этих странах. Чтобы сохранить баланс, Nestlé приобрела компанию Alcon Laboratories, Inc., не имеющую отношения к пищевой промышленности — американского производителя фармацевтичекой и офтальмологической продукции.  
 
NESTLÉ в конце 20 века  
Первая половина девяностых годов стала для Nestlé благоприятным периодом: торговые барьеры были ликвидированы, а на мировом рынке продолжались интеграционные процессы. Открытие Центральной и Восточной Европы, а также Китая, предоставило Nestlé новые пути сбыта своей продукции. В новое тысячелетие компания входит как уверенный лидер пищевой промышленности, с более чем 500 фабриками в 70 странах и ежегодным объемом продаж более 71 миллиарда швейцарских франков.  
С 1996 года процессы консолидации нашли отражение в приобретении итальянского концерна по производству минеральной воды San Pellegrino (в 1997 году), покупке английской компании Spiller Petfoods (в 1998 году), а также в решении продать торговую марку Findus (в 1999 году) с целью сконцентрировать усилия на производстве более прибыльных замороженных продуктов. Приобретение Spiller Petfoods укрепило позиции Nestlé в Европе на рынке кормов для домашних животных, на который компания вышла еще в 1985 году, приобретя фирму Carnation и ее торговую марку Friskies. Carnation была приобретена с аукциона за 3 миллиарда долларов США. В то время она имела большой вес среди американских компаний-производителей продуктов питания. Слияние предприятий стало одним из крупнейших за всю историю пищевой промышленности.  
Решение Nestlé о закрытии предприятий по производству молотого кофе в США (Hill Bros, MJB, Chase & Sanborn) позволит компании сосредоточить усилия на новой элитной линии Nescafé, производство которой началось в сентябре 1999 года. Сохранение лидирующих позиций в условиях изменчивого рынка требует от компании достаточной подвижности. Существующий ассортимент продукции дополняется, география деятельности — расширяется.

Nestle в России

"Завоевание" России компанией Nestle началось на заре 90-х. Швейцарская компания создала сеть импортеров и дистрибуторов, которые стали активно продвигать основные торговые марки, имеющие мировую известность. В российских магазинах появились брэнды Nescafe, Nuts, Nesquik. В 1992-м компания купила первый пакет акций самарской кондитерской фабрики "Россия".

В1995 году Societe pour l'Exportation des Produits Nestle S.A. открыло свое представительство в Москве. В том же 1995-м Nestle S.A. довела свою долю в пакете акций одной из самых знаменитых российских кондитерских фабрик до 93%. Самарскую "Россию" переоснастили, большинство менеджеров поменяли. Но в отличие от большинства транснациональных компаний, приобретших российские предприятия, "Нестле" не ограничилась выпуском продукции под собственной маркой. Наряду с шоколадом серии Nestle Classic и батончиками Nuts "Россия" продолжала производить и "русскоязычные" продукты. Более того, в компании разработали и совершенно новые "русские" брэнды. "Ш.О.К." и прочие звучат вполне по-русски.

На сегодняшний  день самарская фабрика выпускает 120 брэндов и в два раза больше шоколада, чем до перехода в руки "Нестле". В 1999 году здесь запущена новая линия - "Нестле" потратила $10 млн на организацию производства какао Nesquik в России.

Бурная деятельность ООО "Нестле Фуд" на российском рынке  особенно заметна в двух направлениях - налаживании системы сбыта и  маркетинга и активном приобретении местных производств. Уже через год после первой покупки компания приобрела контрольный пакет фабрики по производству мороженого в Жуковском, где опять же стали выпускать продукцию с привычными русскому уху названиями. В 1996 году через "Россию" был куплен и контрольный пакет акций самарской фабрики АО "Кондитер". Через год обе фабрики объединили в АО "Кондитерское объединение "Россия".

В январе 1998 года "Нестле" приобрела пакеты еще  двух фабрик - АО "Алтай" в Барнауле и АО "Камская" в Перми. А  в июне 98-го - АО "Хладопродукт" в Тимашевске Краснодарского края.

Комбинат в  Тимашевске позволяет выпускать  помимо мороженого еще и замороженные овощи-фрукты. Проблему своевременного обеспечения производства сырьем "Нестле" решила, подписав соглашение с местными фермерами о поставке на "Хладопродукт" больших объемов сельхозпродукции.

Несмотря на многие местные приобретения, "Нестле" все эти годы продолжала заниматься прямым и косвенным импортом. Совокупный оборот группы в России за 1998 год  превысил $500 млн. На компанию работают более 5000 россиян.

В 1999-м компанией  введены новые линии в Самаре и в Жуковском, где начато производство бульонных кубиков Maggi. Расширяя спектр продукции и количество потенциальных  потребителей, Nestle специально для российского  рынка разработала два принципиально новых продукта - гранулированные растворимые напитки Ricory и Nescafe Montego. Напитки с добавлением цикория и карамели, предназначенные для потребителей с низким достатком, выведены на рынок в сентябре 99-го.

2007 год Компания Nestle объявила о покупке Рузской кондитерской фабрики (РКФ, бренды «Рузанна», «Комильфо»). Представитель РКФ Софья Киселева подтвердила факт сделки, уточнив, что приобретается 100% компании. Сделка должна получить одобрение антимонопольных органов, но чиновник ФАС говорит, что заявки пока не поступало.

Сумму сделки стороны  не разглашают. Финансовым консультантом  со стороны акционеров РКФ был  «Ренессанс капитал», сообщил PR-директор банка Антон Атрашкин, однако сумму  сделки также не раскрыл.

Представитель в одной из компаний — партнеров РКФ сообщил, что она составила $200-220 млн, а переговоры велись полгода. Другой партнер РКФ знает, что на актив претендовали также Kraft и Fazer. «Предложения были, в том числе от Fazer, — не отрицает гендиректор РКФ Александр Павлов, — но плотных переговоров с ними не велось». Получить комментарии Fazer не удалось, представитель Kraft Юлия Чубайс сказала лишь, что они не исключают поглощений.

«Основная причина  покупки — сильные бренды, которые  удалось создать менеджменту  РКФ», — комментирует представитель компании «Нестле Россия» Марина Зибарева. «Производственных мощностей у Nestle в России и так хватает», — согласен гендиректор Одинцовской кондитерской фабрики Андрей Коркунов. Покупка удобна для Nestle, объясняет Снежана Равлюк из «Бизнес аналитики»: если не считать конфет «Золотая марка», то компания не была представлена в сегменте премиальных упакованных конфет. По оценке «Бизнес аналитики», доля Nestle на российском рынке шоколада в 2007 г. составит 12,5% — это второе место после «Объединенных кондитеров» (15,3%).

Четыре годовых  оборота — высокая цена за кондитерскую компанию, удивляется аналитик Deutsche Bank Алексей Кривошапко (Wrigley заплатила за «Коркунова» $375 млн, или 3,7 оборота). Более адекватная сумма за РКФ, по его мнению, — $150 млн: «Если покупатель действительно заплатил больше, значит, было много претендентов на актив». «Оставшиеся независимые фабрики будут приобретаться либо крупными производителями, либо инвестфондами для перепродажи», — уверен коммерческий директор дистрибутора ICS Алексей Ражба. Среди потенциальных объектов — «Объединенные кондитеры» и несколько региональных фабрик, рассуждает Кривошапко.